徹底混血的富邦

觀察當下熱得發燙的金融業合併之路，創下國內金融集團與外商金融集團合作首例的富邦集團，顯得格外不同。
台灣第一波金融機構合併自1997年開啟，當時由於部份信用合作社經營不善瀕臨倒閉，不得不選擇合併，剛好當時多家新銀行為爭取據點，也順勢接收。而第二波合併則是從1999年元大與京華證券宣布合併後點燃戰火，目的是為了達到規模經濟，擴大市場佔有率。
若我們把先前兩波「自家人牽手」式的合併，視為企業「求生存」下的因應策略，則富邦集團2000年5月宣布的「與洋人共舞」棋譜，可說開啟了另一波金融合作典範。
一個是台灣最賺錢的外商銀行，一個是國內產險業龍頭，兩個品牌決定攜手合作，靠的是富邦蔡明忠、蔡明興兄弟新鮮思維的企圖心。花旗集團投資230億新台幣，取得富邦集團旗下產險、人壽、銀行、證券、投信5家金融機構各15％股權，不但創下台灣史上最大一筆外人投資金融業案例，也是目前為止花旗集團除日本外，亞洲最大投資。這個土洋結盟，不但吹起台灣金融業走向國際的號角，更朝臺灣金融業投下一只超級變化球──這只變化球的特色，就在於多了些「洋」味。
富邦集團下共16家關係企業，總資本額達815億元，淨值超過1170億新台幣，在亞洲有超過200個據點，台灣有超過660萬客戶群。集團旗下的富邦產物保險，是台灣最大的產物保險公司，市場佔有率超過20%，連續19年位居龍頭寶座；名列新銀行好學生的富邦銀行，信用卡發卡數與存款戶數在去年宣布突破百萬；而富邦證券在去年合併了6家券商後，也成為國內第二大綜合券商。
在臺灣已居數一數二地位的富邦，為什麼還要下這一著棋？
富邦集團副總裁，被員工暱稱為「二董」的蔡明興曾針對產業趨勢分析說，長期來看，金融業遲早要加入WTO而逐漸全球化，國界障礙也會因通訊發達而逐漸消失，在此趨勢下，富邦集團希望找全球的金融集團策略聯盟，如此「不但在產品開發、管理經驗移轉，甚至一起開拓大陸市場都非常有幫助」，蔡明興說，走這步棋是為了走更遠的路，「台灣市場將來有一天也會飽和，必須往區域化布局，把自己定位為亞洲區金融集團」。
花旗集團旗下的投資銀行所羅門美邦董事長杜英宗也指出，金融業加入WTO後需面對國際競爭，必須國際化的理由，一則在於現在臺灣許多企業早已國際化，金融機構倘不跟上腳步，根本無法服務客戶；再者為現今客戶需求愈來愈複雜，企業客戶除了傳統的融資外，也要發公司債或在股市中募資，若業務內容無法多樣，將很難讓客戶滿意。

**從家族事業朝專業經營轉型

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兩位在金融界多年的金融老將，都不約而同提及WTO對金融業的衝擊。在富邦花旗的結盟記者會上，一幅寫著「雙強結盟、問鼎中原」、「逐鹿亞洲、共創雙贏」的對聯，顯示出富邦集團與花旗集團在中國與亞洲的強烈企圖心。
長期觀察亞洲金融發展的麥肯錫管理顧問公司董事，也是《亞洲銀行新世紀》作者之一的計葵生（Greg Gibb）便分析，富邦和花旗合作的意義，是本地金融界首次和全球資源相結合，這意味著台灣市場的競爭又往前一步，讓富邦更「國際化」，也讓花旗更「在地化」，是互補性很強的結盟。
Accenture顧問公司合夥人黃百業，則從「體質轉型」的角度來觀察這項合作。由於臺灣金融界大多有濃厚的政府與家族財團色彩，這項結盟，是將家族事業轉型成為專業經營的案例。過程當然不易，但改變已見端倪。
舉例來說，富邦銀行從今年第一季就積極展開組織重整，將經營型態調整為外商模式，打破原來以地域為劃分基礎的分行模式，而將整個銀行業務分為金融服務、個人金融、企業金融3大板塊，以及信用卡部、財務部與信託部3小板塊，從第三季開始3大板塊自負盈虧；規劃「貿易融資共同中心」、「外匯作業中心」與「共同信用卡後台作業中心」，節省雙方處理進出口、外匯與信用卡的後台作業成本；同時也與花旗銀行共同主辦企業聯貸案，藉此吸取國外經驗。
這些努力與調整，目的是「要達到交叉銷售（Cross Selling）、資本有效配置（Capital Efficiency）與節約成本（Cost Savings）的3C效果」，集團另一位副總裁，人稱「大董」的蔡明忠，提出富邦的努力目標時說，現階段富邦集團每個客戶平均只購買2.5項富邦產品，但未來富邦將讓每位客戶能購買達6.5項產品，才能在節約成本之餘，進一步提升利潤成長。
加入WTO後，世界更貼近臺灣，而臺灣也必須更靠近世界。看著台灣近來甚囂塵上的金融控股熱，一股腦兒出現10多家金融控股公司的當口，但卻幾乎仍在本土金融機構「自家人牽手」模式裡打轉時，最起碼從富邦集團身上，我們看到了一個較不一樣的開場白。