IBM對手們的「追IBM」策略

IBM把科技服務做出世界名號，也吸引全世界科技公司都衝入這塊市場。
目前除了戴爾電腦固守硬體霸業，包括惠普、康柏、昇陽、微軟、甲骨文，到傳統企業顧問公司安盛諮詢（Accenture）、適華庫寶（Pricewaterhouse Coopers），以至老牌資訊業務外包公司EDS等，無不希望市場由原先各自稱王的領地，進軍、並搶下IBM拿不到的灘頭堡。
這場煙火剛起的戰局，誰會是最終贏家？IBM當然是No.1的可能候選人，但他的對手們又有何策略？
服務事業的關鍵不外幾點：由具備客戶產業知識的專家和IT工程師組成團隊，為企業的需求作顧問式診斷，接著提出切中需求的解決方案，之後最好還能承作客戶的「委外資訊業務」（outsourcing）。「例如今年台灣的銀行都在做金融控股整合，誰最能了解銀行、產壽險、投信、證券的科技公司，誰就能拿到大生意，」台灣IBM全球服務事業部總經理金其年指出。

**顧問市場煙硝四起

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「對所有人來說，『資訊服務』都是新的經驗，」安盛諮詢顧問協理鄭鼎昌認為「對客戶行業的理解」，是決勝服務市場第一道試煉。安盛班底出身全世界排名第一的Arthur Andersen會計師事務所，跟母公司分家後成立安盛諮詢，專長於幫客戶通盤整合公司人員組織、企業流程、資訊科技與企業策略。光是去年，安盛全球營業額就達100億美元，主要客戶包括AT&T、思科、德意志銀行、倫敦股票交易所，雖然不是以IT產品起家，但安盛卻比IT公司更熟悉客戶的行業知識，鄭鼎昌就認為「IT與企業顧問」是兩個不同的領域，各有一套核心知識（domain know-how），就連發展資訊服務比較快的IBM，還是要跟我們合作，」鄭鼎昌指出。
近期積極布局企業端應用的微軟，雖擁有NT的伺服器作業系統平台，以及視窗軟體，佔有第一線生意窗口，但微軟也知道，沒有自己的顧問團隊洞悉客戶行業的趨勢，再強的開發技術，終究只能打造短期衝刺的「產品」，比爾蓋茲知道，想要賺大錢，重點就在於「創造出一個產業」，這也是過去20年來微軟在市場上屢戰屢勝的不二法門。因此自2000年開始，微軟積極招兵買馬，為原有的工程師系統注入顧問的新血，布局製造、金融及醫療3大領域，以台灣微軟為例，目前已有3成人力投入顧問服務業務。台灣微軟資深行銷副總經理申元慶樂觀地表示，「大家都還在摸索資訊服務的遊戲規則，就連IBM也一樣，他們只不過起跑的動作快了一點。」
2000年便積極擴展顧問團隊規模的惠普，也一度想買下適華庫寶，希望藉由購併動作，得到適華庫寶在全世界30個國家，10,000名經驗豐富的顧問師，以及長久以來在業界建立起的良好信譽與客戶關係，「購併不成有點遺憾，但不表示惠普沒有顧問服務的能力，」惠普大中華區委外服務總經理潘家馳澄清：惠普的服務業務由顧問、委外、技術支援、教育4個業務部組成，和IBM的矩陣式打法不同，「惠普過去在硬體上打下的服務口碑，是優勢。」
惠普企業資訊群資訊服務副總經理林若男以台灣市場為例：過去市場普遍認為金融業是IBM地盤，惠普在製造業有優勢，「情況已經有所改變，」她指出，客戶不會因為只憑藉過去的交情，決定服務的廠商，「客戶要的不是過去的經驗，而是能不能一起找出創新的可能。」今年惠普成功拿下安泰人壽的專案建置、諾基亞資訊系統委外服務等大案，關鍵便在於惠普能夠用新的角度去提供諮詢，她表示，有些業者透過合作夥伴的方式，的確有助於先期市場的開拓，但往往會落入複製過去經驗的循環，「別忘了，『創新』才是資訊服務業者該提供的價值。」
相對於顧問服務的靜默布局，資訊服務另一個關鍵──提供「解決方案」的市場，就顯得煙硝味十足。白話一點來看，所謂的「解決方案」就是一種「軟體」的重新整合，以貼近企業的作業流程。比如說，過去企業財務部會買一套會計系統作帳，而業務部門有另一套採購軟體，兩者並不能相連通，增加工作轉換的麻煩，而解決方案就是根據不同的使用特性及需求，將2套系統變成一套。

**軟體勢力抬頭

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就這樣的觀點，從軟體出身的業者，當然會覺得是大展拳腳的好時機，像軟體大廠甲骨文，便將產品線由資料庫延伸至各類應用軟體，而原本不將軟體事業放在核心位置的資訊公司，也紛紛加重軟體方面的投資，或是積極找軟體開發及系統整合公司結盟，試圖突破軟體業者的封鎖。
IBM在1995年購併了以知識管理著名的蓮花公司（Lotus），1996年再接再厲買下儲存軟體公司Tivoli，2001年又買了資料庫公司英孚美（Infomix），建立起中介軟體關卡。有了往下溝通PC應用程式、電子商務；往上溝通主機等資訊基礎架構的中介軟體，IBM就掌握所有e化企業服務的發球權。「再多的應用軟體，都需要中介平台的溝通，」IBM軟體事業群副總經理林鴻昱指出。IBM的觀點是：過去系統分散在不同的資料庫與平台上，常常因為開發工具及設計概念不同，資料與資料之間不容易溝通，就像講西班牙文的，碰上講日文的，很難把話說得清楚，IBM中介軟體做的事，就是擔任「翻譯」及「訊息整合」的工作。
不只IBM有這樣的想法，微軟的1999年正式向外界發表的「.Net」計畫，核心概念也非常相近，在微軟的藍圖中，將在網路與伺服器2大平台上，進行技術及應用整合的工程。
過去各以軟硬體優勢，攜手打造出PC產業榮景的兩大龍頭，這回可是直接競爭。微軟申元慶認為，IBM的確在產業知識上勝過微軟，但他也指出，IBM最大問題在於，「IBM還是脫離不了什麼事都想自己來的邏輯，」申元慶強調，「現在市場需要的是專業分工，才會帶動資訊服務市場的高成長。」
服務講求的是「整合」的效力，除了外部資源的運用外，公司內部是否能給足夠的資源支持作戰所需，則是另一個考驗業者的課題。「就可運用資源的角度，IBM的確稍佔上風，」台灣惠普董事長余振忠不否認對手擁有的優勢，畢竟IBM是一家歷史相當悠久的公司，不過，他也相當直率地指出，資源多的結果，往往會失去該有的開放彈性，余振忠用手指比比自己的頭，「IBM要客戶多『Think』，我們也要請客戶多『Think』，你想不想被人牽著鼻子走？」
回顧科技史的發展，受人矚目的公司不少，但很少有公司像IBM一樣，所有的人都想打倒它，這場戰役的攻防與啟示，並不在於到底誰能大一統資訊產業，而是在這過程之中，每一家公司爭相創新的拼戰精神。