把Change，當成公司不變的基因！

專訪IBM大中華區董事長周偉焜──
Q：我們知道你加入IBM已經超過30年，待在一家公司這麼久，尤其IBM經歷了這麼大的轉折，應該有不少感觸，先談談你的工作經驗。
A：我是1968年在香港加入IBM，當時做的是工程師，但不是現在大家以為的那一種，當時資訊工業才剛起步，IBM的主力還是在賣打字機，很多人都不知道IBM是做什麼的，有些人還以為是銀行。
1988年我到台灣工作，1990年接總經理，1991年開始，全球IBM都在走下坡，只有台灣有成長，IBM董事長艾克斯（John Akers）來亞洲巡視，我就被IBM董事會邀請做簡報，那時亞洲區就只找兩個人，一個是我，另一個是現在亞太區總裁。董事會請我簡報的主題是，介紹台灣以客戶為中心的運作模式，他們很想知道，為什麼同樣是兄弟，表現會差那麼多，

Q：由很賺錢到大賠錢，你怎麼看IBM的轉變？
A：1970年代，IBM嚴格上還不是個資訊公司，所以對這段期間IBM的變化，我倒是感覺不深。不過從1990開始，自己變成改變中的核心份子時，真的會覺得，能走過這一段，的確是不容易。
我還記得1990年是IBM最風光的時期，不論利潤或營收，都破紀錄，我們那時還開玩笑，IBM好像一台印鈔機，錢好像多到用不完，但也有可能是這樣，所以沒看到即將發生的一些危機。
那時候IBM做大主機賣得太好，沒有看到一些趨勢的轉變。之一是很多企業在90年初緊縮對IT的投資，但那時IBM在主機市場雇用太多人，也許25%的人不買我們產品，IBM不覺得怎樣，一旦有75%的人不買，收入一下減少太多而成本卻天天上升，種下我們虧錢的種子。第二是PC在那時起來，漸漸成為IT的中心，由於賣PC和賣主機的know-how不同，所以我們沒辦法調整跟上那個主流。第三，那時候服務業在資訊這個領域也開始出頭，很多公司都找外面公司合作，幫它做一些原本自己做、成本卻很高的工作，這也使IBM大主機失去了不少企業用戶。

Q：好像在1993年葛斯納來之前，IBM內部就已經有人提出「服務」的想法，為什麼沒有實現？
A：IBM老華生創業時，就相當強調了解客戶的重要性，所以這個精神一直都在，只是有沒有變成具體的行動，推動的力量不夠強。

Q：原因是什麼？
A：大家都知道IBM是一家「大」公司，什麼業務都有，雖然大家知道，要每個業務都一起往上走，是很困難的，不過一旦訂出策略，就會有資源分配的問題，所以就擱在一旁，加上當時IBM大型主機銷售情況很好，所有人也都相信「We can do everything」，才會在1993年碰上大災難，而葛斯納上任後，就明確告訴大家，想要生存，就必須接受改變。

Q：在外界眼中，葛斯納是整個IBM轉型的主要推手，你比他還資深，你怎麼看他的改革？
A：大家談到IBM現在的成功，都覺得是「轉型到服務」的這個策略正確，在我看來話雖沒錯，但也不完全是，我覺得他那時對IBM最重要的三個決策是：先是「節流開源」，因為那時IBM賠錢賠到現金流量不夠，他列出一些科技同行公司當作benchmark（標竿），要IBM把「營收／開支比」做到和業界一樣，第一年我們的目標是省下90億美金的費用，那真是tough。第二個關鍵是：他要IBM把硬體做得更好，穩住了研發人員的心，也肯定IBM過去的價值；第三是它選定幾個領域，作為未來的成長引擎，像是IBM最早提出的電子商務計劃，還有現在人人talk about的全球服務、半導體銅製程、先進硬碟磁性技術等。還有，他那時抗拒華爾街的建議，堅持IBM不拆分也是非常決定性的判斷，這點非常重要，如果當時IBM拆分了，資源就被打散，IBM就不會有現在的規模及力量。

Q：IBM什麼時候才真正發現「服務」是個大生意？
A：我們一直相信服務會起來，但不確定市場會多大，所以我們在1992到1994這段期間，是以地區為主的方式嘗試落實「服務」的作法，一直到1997年，才成立所謂的全球服務事業群（IGS），不僅打破地區的限制，也把零散的經驗，建立起有系統作業流程，全球只用一種流程一種方法來做生意，讓服務的品質維持一定水準。

Q：做科技服務這麼多年，你自己覺得最困難的地方在哪裡？
A：「服務」概念很容易，進入門檻也不高，但不容易做大，因為服務真的是個以「人」為主的事業，兵不光要多，還又夠精。1000個人就只能做1000人能做的生意，想多做很難，每個想做服務的人都很清楚這個狀況。
不要以為做服務就是穩賺錢，服務也是會虧本的，我們算過，如果前一個case跟後一個case之間有3個月的空檔，那前面辛苦賺來的就會全部賠掉，所以怎麼做好專案管理，讓大小案子錯落有序，避免青黃不接的窘境，真的是門大學問，IBM也是調了快8年才有現在的一點成績。

Q：因為兩岸都加入了WTO，所有人都看好大中華市場，作為這個地區的最高主管，你對市場有何觀察？
A：不要看現在服務市場很熱，多數的客戶還是保守的，就像當年IBM以前一樣，什麼事都要in-house自己做才有安全感，但稍感安慰的是，很多廠商都加入市場，IBM不再像以前那樣孤單，這對市場大餅的擴大只有好處，沒有壞處。

專訪IBM台灣區總經理許朱勝──
Q：過去IBM賣硬體時，往往產品交給顧客後買賣就結束了，但現在轉型為科技服務，就管理層面看，你自己覺得最大的改變是？
A：我覺得很重要的是，這10年當中我們聘用了很多從外面來的人才，這和IBM過去的人事升遷是不同的，20年前IBM聘用的都是大學或研究所剛畢業的新鮮人，像一張白紙，可以染成藍色的IBM。
當成員本身的背景開始不同時，要在一起運作就會成為很有挑戰的事情，以前是同質文化，後來是要怎麼讓不同背景的人融入，並能吸收他們原本文化的精華，本身就是一個挑戰。
IBM的e-learning在這方面有很大的幫助。以知識為基礎的團隊，非常需要e-learning，IBM有超過1/3的課程是透過e-learning而來，透過網路的學習，可以讓員工很快地了解原本他所不熟悉的事，學到別人的經驗。

Q：整個組織朝Service轉型，會有哪些重點？
A：第一，從策略面來看，必須要先洞悉產業的趨勢。第二，在企業文化方面，必須融入改變的基因進去。第三，當看到改變的必要性，也訂定策略後，本身有沒有能力接受這樣的改變。
很重要的是首先把改變或變化，當成一個constant（不變的事物），而不是一個變數。人是不習慣變化的，通常會希望一成不變，但我們必須認知到，企業的改變是一個事實，會一再發生，所以在企業文化裡，把「改變」變成一種基因，決定公司的彈性和張力有多大。很多企業是沒有這種基因的，好不容易找到一套法則，就去follow。但很不幸的，通常這種成功法則沒有辦法一直依賴下去，尤其在IT產業，大概一、兩個generation就過時了。

Q：IBM為什麼會在這麼多產業都有經驗？
A：IBM會有這麼多產業的經驗，主要是過去從大型主機開始，我們的硬體業務就一直涵蓋各行各業，也有和很多當地的廠商合作，特別是應用軟體的開發，很多都交由合作夥伴，所以會比較跨產業。

Q：在近幾年的企業史上，IBM跟奇異（GE）是兩個反敗為勝的好例子，不過奇異採取的是不斷淘汰不賺錢的事業及員工，從事改造，而IBM則是保留原來的事業，重新整合運用，你覺得造成兩家公司轉型方式不同的關鍵是什麼？
A：這跟兩家公司發跡在不同事業有關，奇異做的是燈泡、塑膠這些東西，基本已經沒有什麼突破的空間，就像是池塘裡的魚一樣，已經游不出那個範圍了，所以威爾許（Jack Welch，奇異前執行長）當然要採取比較果斷的舉動，可是IBM做的事還有很大的科技突破空間，像半導體製程，從矽晶片、銅製程，到現在的碳奈米管，所以兩家公司轉型的方式才會如此不同。

Q：過去Dell、Sun、Oracle等廠商，都是競爭對手，但做Service之後，又經常變成合作夥伴，你如何界定競爭？
A：以前市場的競爭我們稱為「俱樂部式競爭」，因為在市場上的競爭者，彼此都認識，你老婆是誰？有幾個小孩？彼此都很清楚，競爭的範圍也很清楚；但現在要界定競爭範圍，不太容易，「競合」是必要的model。

Q：雖然大家都看到明年景氣會有反轉的跡象，但業界也都認為接下來是辛苦的一年，你2002年的任務目標會是什麼？
A：就像我前面所說的，當一個總經理，就是要了解趨勢，協調最好的作戰資源，我接總經理的位置大概2年，對整個IBM的方向、組織運作已經很上手，所以我2002年的目標是要讓台灣IBM的團隊更具攻擊性一些，因為我覺得經過網路泡沫的危機後，客戶會變得理性，希望找到可信賴的廠商，這時候就是有品牌優勢的IBM的機會，而且我們的一些對手，最近狀況也不是很穩定，當然要趁勝追擊，我也不排除進行高層人事異動的可能性，有改變，才能刺激組織前進，不是嗎？