IBM艦隊劃破的新航道
目前全球前五大電腦公司中，只有IBM的股價在100元以上，比其他4家總和還高。投資人看上的，不是IBM賣電腦的能力，而是它賣資訊服務的能力。
與硬體設備不同，資訊服務的進入障礙高，因為它需要專業的顧問人力執行。最基本的資訊服務，是和硬體綁在一起，當客戶簽約採購設備時，根據客戶需要規畫系統，主要是把電腦送到客戶的辦公室裝機，幫忙架起整套系統，安裝所需軟體及設定各種參數，確保電腦可以運作。
這類型資訊服務歷史最久，通常不收費，賺的是賣硬體的錢，以及後續維修保固的費用。台灣IBM全球服務事業部總經理金其年指出，資訊服務存在已久，只是以前附屬銷售硬體之下，未單獨收費，所以沒有成為事業。
電腦愈普及，硬體的利潤也愈薄，賣電腦成了割喉戰。正因為各行各業都在用電腦，衍生許多複雜需求，原本屬於配角的資訊服務，從此躍升主角。因此，不賣電腦、只賣專業服務的顧問公司大行其道，比方安盛諮詢（Accenture）和適華庫寶（PWC）。
以近年熱門的企業e化專案為例，從「企業資源規劃」（ERP）、「供應鏈管理」（SCM）、「顧客關係管理」（CRM）到「知識管理」（KM），都不是買硬體就能解決，而是牽涉作業流程和電腦系統整套規劃，再加上經驗的顧問來協助完成。
這種類型的資訊服務就相當值錢，也是目前IBM的服務事業主力所在。IBM在全球15萬名資訊服務人員（佔全公司一半人力），大多投入幫企業完成e化專案。而台灣IBM 1500名員工中，也有750人屬於服務部門。
**講價值的事業
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金其年以多年經驗指出，專業顧問的獨立作戰能力很高，厲害的人一個抵好幾個用；去攻一個案子時，人多不見得有幫助，人少又無法分工，通常7個人組成一隊是最適規模，可以涵蓋生產、銷售、人事、研發、財務等企業基本功能。「賣硬體，是講成本的事業；賣服務，是講價值的事業，」他說。
金其年所負責的台灣IBM全球服務事業部，已在國內完成29個「企業資源規劃」的專案。從這當中，他歸納出：一個一億台幣的專案，通常進行一年，利潤大約是25％。每一個專案的前置期至少6個月，而完成一個專案到帶進下一個專案之間，最好不要超過3.5個月。
以營收來看，IBM一年在資訊服務事業的收入，超過340億美元，使它成為全球最大資訊服務公司。它是怎麼做到的？
主要來自IBM過去雄霸大主機市場累積的經驗。它把主機賣給各行各業，從幫這些客戶建置系統的過程，IBM也間接學到不同行業的特性。不管是航空、證券或銀行，所有需要大量資料運算的企業，過去十之八九都找IBM。以台灣的銀行業為例，超過8成是IBM的客戶。日後，一旦這些公司進行e化，IBM多半可以提出符合對方產業屬性的企畫案。
另外，IBM本身就是全球前20大企業，擁有30萬名員工，數十項事業，營運點遍及全球100多國，再加上內部使用的各種e化專案，組織和管理非常複雜，天生就是一個活教材。「IBM自己的東西太豐富了，他們的服務事業就是把裡面的經驗拿出來賣，」明碁電通總經理李焜耀觀察。
IBM內部組織也鼓勵這樣做。
攤開IBM全球服務的流程圖（參見p.84），不論是全球服務部本身，還是其他產品部門，從與客戶互動密切的業務代表，到躲在研究室的工程師，幾乎是所有人都動起來，而且不分區域。當台灣IBM業務代表在跟客戶簡報時，一組遠在美國的工程師，就已經待命準備搭機來台。
**提供客戶跨國經驗
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之所以能夠如此調動，矩陣式組織是關鍵。
IBM員工除了既有的垂直流程，還有水平聯繫。舉例來說，台灣軟體事業部的總經理，就有兩個老闆，一個是台灣總經理，一個是亞太區軟體事業的主管，對內可以協調其他部門的配合，對外可以很快得到最新的軟體訊息。「這就是為什麼我們叫『全球服務事業部』而不是『服務事業部』，」金其年強調。
「跨國性資訊廠商全球的資源、經驗比較多，能扮演『拉著客戶走』的角色，帶給我們新的觀念與know-how，」富邦銀行電子金融處協理黃立德表示，台灣不論那一個產業，都有「走出去」的壓力，卻又缺乏跨國管理的經驗，採用資訊服務最大的好處，就是縮短學習曲線。
花蓮企銀就是例子。有52年歷史、30家分行的花蓮企銀，營運範圍以花蓮及大台北地區為主，規模不大，面對WTO開放的金融業競爭，出身花旗銀行的總經理郭豐勝了解，e化是必須走的路。1999年上任後，郭豐勝規畫將老舊的DOS分行系統，全面改換Windows介面，並接上網路，簡化作業流程，以提升顧客的滿意度。這樣浩大的工程，對花蓮企銀負擔頗大，於是將工作交由資訊廠商負責，協助花企開發新版分行應用軟體。「這會減少我們營運上的風險，」郭豐勝說，花企需要的不是領先技術，而是穩定且合成本的解決方案。
針對審核貸款的需求，花企與IBM旗下的軟體策略夥伴，開發出軟體「eLoan」，就參考其他業者經驗，再修正將原本需要1天才能完成的流程，縮短為半小時。郭豐勝說，下一個重點，是把銀行系統跟PDA結合，方便業務們出去拜訪客戶。
**深入每個產業
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除了金融業，目前IBM的服務團隊已深入電信、政府、汽車等30種不同產業，在台灣則分為6大類。
1990年，IBM的服務業務佔營收比重僅16.4%，2000年則是37.49%。根據2001年3季財報，IBM的「全球服務」營收，已經以41.1%的比例，超越硬體銷售的39.1%。從營業額來看，2000年IBM全球服務業務的營收達331億美元，遠遠高於排名第二的業者EDS（年營收192億美元）。
在肥沃的企業e化土壤之外，IBM也正在開墾資訊服務的第二塊沃土：委外服務（outsourcing）。
愈來愈多的企業，選擇將資訊系統外包，交給專家去管理，省掉自己的麻煩和投資。這好比想用水時，打開水龍頭就好，不必自己去蓋水壩蓄水再裝水管接水回來，自來水公司會包辦這些事情。
資訊服務公司也是。買主機、拉專線、架防火牆、防毒牆、管理進銷存等應用程式、軟體升級、資料備份等瑣事，總是讓資訊中心主管一個頭兩個大，這也造就了專做資訊外包生意的公司，比方EDS（台灣叫中國嘉通）。而IBM也要進來分一杯羹。
IBM台灣總經理許朱勝表示，為了滿足企業跨國布局的需求，IBM正積極與各地電信業者合作，部署網路資料中心，計劃在2003年前，在全球重點地區及城市，設立240個網路資料中心，預計建置經費為40億美元，開拓委外服務市場。
IBM的算盤，是把客戶的主機和儲存器，放在IBM的資料中心，由IBM的專業人員來管理，按月收費，等於當自來水公司。而IBM目前力推的「網點運算」（Grid Computing）和「自主運算」（Autonomous Computing），更是在為委外服務鋪路。
網點運算是透過網際網路把位於不同地點的電腦連起來，像一張網，可以彼此分享運算資源。網點運算可以整合IBM在全球各地的投資，做更有效率地運用。對企業來說，以後是花錢買運算資源、而不是買電腦的時代，在台灣要做運算，運算資源可能連線由俄羅斯或法國送過來，與地點完全無關。
**與IBM來場好球
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自主運算則是IBM開發一些自動修復程式，這些程式可以主動偵測察覺電腦系統中的潛在問題，在它發生前先行解決，或在系統發生問題後，經由網路送這些修復程式過來處理，讓系統恢復正常，省掉派人來修的花費。畢竟，運算資源可以透過網路送來，但維修人員可不行。
遍布全球的資料中心，結合花費鉅資研發的網點運算加上自主運算，你應該不會懷疑，IBM有本事在委外服務這塊大餅狠狠咬下一口。
IBM全球服務事業能有驚人成長，正是因為IBM善用網際網路。你大概不知道，回鍋的空中飛人喬丹，能帶領巫師隊達成9連勝的不可能任務，都跟IBM有關。
美國NBA協會於1995年開始與IBM合作，規劃NBA的資訊系統，建置官方網站，裡面包括最新賽程、戰績、還有29個球隊及球員的詳細資料，以及精彩的多媒體節目。NBA也將主機業務一併交由IBM負責，在美國康乃迪克州的網路資料中心，喬丹的秘密就藏在這。
如果IBM只做架網站的工作，頂多解決了恨自己身在台灣籃球迷的仰慕之情，對喬丹的表現，沒什麼助益。為了讓球隊教練能夠從歷來比賽中，歸納出球隊的勝利方程式，在IBM的協助下，NBA發展出一套名為「Advanced Scout 」的軟體，協助教練進行比賽調度。1997年，奧蘭多魔術隊的教練透過系統就發現，每當阿姆斯壯上場，得分後衛哈得威（Penny Hardway）表現就出奇的好，結果當然猜得到，阿姆斯壯與哈得威成了魔術隊出賽的基本組合。
所以也別太驚訝為何喬丹帶領下的巫師隊，能一下子從肉腳變身大黑馬。喬丹的領袖魅力無庸置疑，但你所不知道的是，喬丹施展魔法的背後，原來還有神祕大巫師，幫忙精密運算、分析球員與對手的表現，配合喬丹過人才智，原本的常敗軍不贏也難。
過去，IBM三個英文字母等同於電腦業。現在，那三個字正在定義資訊服務業。同一家公司，不同的腦袋，不同的生意，同樣的驕傲。
