犧牲利潤換取全球擴張

今年中國信息產業部公布的第18屆中國電子資訊百強企業（以營業額為排名依據）中，海爾集團以806億人民幣營業額（約3300億台幣，與鴻海相當）蟬聯榜首。雖然海爾今年沒有進入《數位時代雙週》的「中國科技100強」榜單，但是對中國的電子資訊企業來說，海爾仍舊是難以超越的標竿。

**企業要做大，非得全球化不可

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海爾從1984年成立迄今，已有20年歷史，國際化之路則自1996年起步。「企業要做大，必須全球化走出去，除此沒有第二條路，」海爾靈魂人物張瑞敏強調。當許多中國企業在近年蹣跚走出海外，海爾已在全球結成一張整體生產運作經營網路，是中國最具代表性的國際化企業。
「這個網路可以有效規避風險，比如現在的反傾銷風險，乃至更麻煩的技術壁壘，」張瑞敏說。這兩項問題也是中國企業遭遇的難題，像彩色電視機就被美國判定傾銷而課徵三成以上的反傾銷稅，而華為的路由器在美國也被思科控告侵權。
海爾的國際化是一個立體概念，包括觀念、市場、品牌、產品、技術和網路的國際化，並綜合設計中心、營銷中心和製造中心「三位一體」，最終要發展成具有國際競爭力，能在不同市場就近融智和融資的當地化企業。以美國為例，海爾的設計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，製造中心設在南卡羅萊納州，各取當地特色。
先有市場再有工廠，再舒活通路建品牌，再有國際合作工廠，是海爾的海外擴張策略。但是，它的海外設廠戰略卻受到許多質疑：在已開發國家都到中國設廠之時，海爾為何逆向跑到勞動力成本偏高的美國設廠？

**知名度要大，非放棄獲利不可

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對海爾來說，海外設廠一方面解決產品無法大批量進軍美國市場的問題，更能就近掌握當地市場需求，破除行銷盲點，作出及時的生產部署；此外，還能有效規避國際貿易中的非關稅壁壘（如進口配額限制和反傾銷指控），降低營運成本。「在美國設廠並不是什麼都做，只是那種在中國做不划算或者做了搬不動的產品，要因地制宜，」張瑞敏說。到2003年底，海爾已擁有13座海外工廠。
這種大手筆投資，為海爾贏得國際知名度，成為《哈佛商業評論》研究的第一個中國個案，但是卻犧牲掉獲利。海爾的稅後淨利率不到2％，國際化尚未為海爾贏得回報。不過，張瑞敏的信念絲毫不動搖，在投資建廠之外積極拉攏合作夥伴。
整個2003年，海爾沒有在海外新設工廠。集團以打響品牌為宗旨拓展海外，透過當地化的品牌運作獲得更多訂單，並將自行建廠轉產找工廠代工。去年，海爾增加9個國際合作工廠，等於增加9個全球製造基地。海爾用8年完成海外擴張鏈條的初步建設。
不過，海爾也患了亞洲企業慣有的大頭症，一但規模做大則包山包海，逐漸失去特色。海爾近年跨入保險業，與紐約人壽合資，又於2004年進入已廝殺慘烈的手機和筆記型電腦市場，都是原先並不擅長的領域。
以利潤交換市場的國際化策略，還能持續多久，考驗著張瑞敏的決心，也考驗投資人的耐心。
海爾承載民族主義壓力，也面對來自國內外對手挑戰，這條擴張之路沒有回頭路，而最崎嶇的部份可能才要開始。