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Google、Twitter都是客戶!人資專家將「部隊經驗」,應用在企業「人才培育」

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Russ Laraway 是人力資源顧問公司「Radical Candor」的共同創辦人,他曾是美軍陸戰隊軍官,帶領175人的部隊。當時他面臨最大的挑戰是:如何讓每個人雖然單兵作戰,卻能完成共同目標?

累積了幾次經驗,Laraway 發現了「清晰願景」的重要性:當組織裡每位成員都清楚明白「最終目標」是什麼,就算事前計畫被打亂,仍然能知道該如何調整腳步、完成任務。最終目標就像茫茫大海中發光的燈塔,讓黑暗中航行的船隻不致失去方向。

而對企業來說,如何培養人才、又能留住苦心培育的人才是一道艱難的問題。於是 Laraway 把他在軍中以「長期願景」帶領部隊的獨門秘方應用在企業育才、留才,協助 Google、Twitter 等大企業建立人才培育計畫、有效降低員工的離職率,也讓他成為業界相當受歡迎的職涯顧問。

編按:雖然本文以管理者角度撰寫,但讀者們也可以從自我檢核的角度思考。

在 Laraway 的管理哲學中,他認為管理者不該「領導」員工,而是「服務」員工。

AT&T前執行長 Robert Greenleaf 於1970年提出「僕人式領導」的概念:「管理者會為他領導的團隊服務,判斷管理者是否稱職的標準是團隊裡的人是否持續成長、發展」。
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這是基於美國電話電報公司(AT&T)前執行長 Robert Greenleaf 於1970年提出「僕人式領導」的概念:「管理者會為他領導的團隊服務,判斷管理者是否稱職的標準是團隊裡的人是否持續成長、發展」。

Laraway 認為,要協助員工成長,必須先瞭解他們的需求以及關心的發展重點。

傳統上,主管與員工間關於職涯的對話往往聚焦在過去績效表現,比較少關心個人對未來生涯的展望,導致員工的夢想與現實越離越遠,不得已只好離職。

為了避免這種情形,Laraway 分享了三個具體的管理訣竅,讓員工為公司付出的同時,在職位上累積的經驗也可以幫助自己朝夢想前進。

1. 深入了解員工過去人生經驗,找尋最適合職涯規劃

Laraway建議主管們,盡可能找機會和員工聊聊他們過去的人生,可以這樣開啟對話:「我們來聊聊你從幼稚園開始,人生經歷過什麼?」

對話的過程中,若主管聽到關鍵的人生轉折時,記得問出更多相關的細節。

比方說,Laraway曾經聽員工提到自己在高中時,原本參加啦啦隊,後來加入游泳隊:「我很好奇為什麼他為什麼有這樣的轉變。」

員工回答:「我從沒想過這個問題,但只要我努力在泳池裡練習,往往能獲得明確的回報:成績越來越好、離頒獎台越來越近。」

聽完這個故事,「我們彼此都更加瞭解,他非常重視付出努力後可以獲得的成果。」

團隊裡每位成員都有生活中重視的模式,尋找這些模式並記錄下來,有助於主管更瞭解員工適合哪種激勵方式。Laraway有本筆記,就是專門記錄這些價值觀和激勵的故事,有助他瞭解:對員工來說,什麼是他最關心的事?是什麼原因讓他成為現在的樣子?

2. 引導員工放眼未來,了解夢想藍圖

聊完過去,放眼將來,Laraway的下一步是瞭解員工心中對未來的夢想。

「很多人認為就算長大了,可能也不知道自己究竟想成為什麼樣的人」,但在Laraway上百次的聊天經驗裡,他從來沒遇過完全沒有夢想的人。

Laraway 請員工具體想像自己達到什麼境界之後,會感到全心投入後克服了一切挑戰,因此心滿意足?
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他請員工具體想像自己達到什麼境界之後,會感到全心投入後克服了一切挑戰,因此心滿意足?「想像在遠方有座模糊的燈塔,漸漸把焦點拉近,可以看到上面油漆的磚瓦、棲息在上面的海鷗。」

Laraway 建議,可以從下列的問句開始:

  • 你想在哪種規模的公司工作?
  • 你想在哪種產業工作?
  • 隨著經驗累積,你想繼續當個人貢獻者(individual contributor)還是改走管理路線?*

Laraway曾有位員工Jane想經營自己的螺旋藻(一種可製成營養補充品的藻類)工廠,而Jane也曾提到他在人生中感到最快樂的事情是親身參與一件事「從無到有」的過程,他的「過去」和「夢想」相當契合。

了解到這點之後,Laraway為Jane安排了一個能夠學習相關經驗,為將來可能的創業做好準備的職位;當時他們在Google負責數位廣告的業務,每當需要決策時,Laraway總會記得提醒Jane思考:「假設你今天是老闆,怎麼做會對公司最好?」

Jane獨當一面之後不但沒有離開,反而在Laraway離開之後繼續留在Google,接著跳槽到Facebook持續在數位廣告領域的耕耘,但不變的是,「螺旋藻工廠」仍是Jane心中支持他向前的燈塔。

從Jane的例子可以發現,企業若願意投資員工,讓他們知道在工作同時也可以累積未來追尋夢想所需要的養分,就算他們的「翅膀硬了」,仍會留下一同打拼。

3. 綜合過去經驗及未來想像,擬定行動計畫

理解員工夢想燈塔後,擬定四階段計畫一步步朝夢想靠近。
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瞭解員工一路走來的動力來源,以及他們心中那座「夢想燈塔」後,最後一步就是仔細擬定行動計畫,完成自我實現的路線圖。

Laraway的行動計劃分成以下四個部分,每部分各有2-5個步驟,每個步驟必須清楚寫下「誰」?「何時」?該做「什麼」?目的是讓整個計畫更可靠、可實現,進度一目了然。

A. 把對的人放到對的位置

若你知道員工想達到何種境界,可以安排他們到適合的職位上歷練,並明確表達出你對他們個人生涯發展的重視。Laraway認為主管若能讓員工知道有人會一路支持他們達到最終目標,降低心中的不確定感,那麼他們會傾向留下。

比方說:「Jane想創業,接下來可以花幾年時間直接面對客戶,親身體驗商場談判。」

B. 加強人脈

幫員工連結能幫他們達成目標的人脈,如:該領域的專家前輩、有創業經驗的朋友,讓員工知道自己理想與現實之間還有多大距離、機會與風險的比例各有多少,進而帶來踏實的感覺。「對未來可能性探索的越多、他們會越投入在工作之中」,省下員工自行摸索的心力,間接提高了他們對公司的忠誠度。

比方說:「下個月安排Vicky和Mary一起吃個飯,讓想當美妝Youtuber的Mary可以深入瞭解化妝品市場的狀況。」

C. 定義明確的下一步

接下來要增加技能的深度或是廣度?下一季業績目標要達成多少?越清晰的目標越能讓員工知道自己離目標還有多遠。

比方說:「接下來的半年,創新拿鐵小編的目標是讓粉專互動提升20%、流量增加10%。」

D. 提供必要培訓

讓員工參加會議或工作坊,但要記得與願景有關。對想成為國標舞國手的員工,送他一門華頓商學院的進階談判課可能沒有直接幫助。

比方說:「Max想要往市場行銷發展,或許可以利用半年的時間進修相關課程。」

本文授權轉載自創新拿鐵,作者陳蔚銘。

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