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從蝦皮進台灣的首日說起!面對3年補貼戰,詹宏志學到的經營體悟

周書羽 / 攝影

7 日晚間,網家董事長詹宏志在創業小聚首次公開說明這 3 年,他從蝦皮購物與 PChome 大打補貼戰中獲得的體悟,以及未來的應對策略。以下為演講內容精華,全長 5000 逾字:

我很少有機會花這麼多錢(意指補貼超過數億元)。過去沒有這種機會,所以很難想這種事情,但現在遇到了(笑)。

最早開始做網路服務的時候,我根基於一個買書人,非常關心亞馬遜。初期對於這個事業的一個行為很難想像:他精裝書打六折、一般書打八折,卻只需要付最低的國際郵費,就能拿到書。這就是補貼的概念。

即便明白亞馬遜做這個事情的意義,但真正刻骨銘心的,還是我後來要花這個錢(補貼)的時候才有的感受。各位有注意到「滴滴打車」與「快的」,初期有很激烈的補貼戰,在快的被滴滴買下來後,滴滴的創辦人程維才說,那時他一天要花掉一億人民幣,簽帳的時候手都在發抖。

讀過這些文章,和親身感受是有差別的,這也是為什麼我今天要在這裡分享的原因。我假設你是個創業的人,有天你將面對同樣的問題:當一個與你競爭的人具備很大的資源,而且他準備用這個資源不對稱,跟你較量,你要怎麼看待這個事?

補貼,不只為了撂倒對手,更是要改變使用者行為

亞馬遜在賣書的市場上已經成為最有力的競爭者,但還是有分析師會挑戰貝佐斯說,「你已經打敗了所有人了,為什麼還需要補貼?」貝佐斯的回應讓我印象深刻,也對我做電商產生很大的影響。他說,「網路上賣書,競爭的不是競爭者,競爭的是行為,」消費者本來買書是去書店,現在要上網買,想改變這個行為,不是比較便宜就可以解決的。

他說,補貼的目的是要改變行為。而變便宜是真實的,讓消費者下一個「我來試試看」的決心,當消費者試了之後,行為沒有逆轉,那打贏了哪個競爭者都不重要,因為沒有打敗行為。

亞馬遜出 Kindle(電子閱讀器)賣得很便宜,每本書都賣 9.99 美元。他想改變的是,把消費者從紙本變成電子書的閱讀者,如果這件事情沒有發生,所有事情都不用談了,所以他才做價格與運費補貼。

最多補貼的經驗在中國大陸。京東商城創始人劉強東說過,「誰給我一塊錢毛利,我就開除誰」,意思是如果進貨價格是 10 塊錢,你賣 11 塊錢,我就把你開除。這完全就是自殘行為,但京東不只做了這個事,還用大量的折讓補貼來賣東西,當時中國大陸還有很多布建不齊全,他卻追求貨品到消費者手上的速度要快,那不管派多少車都要做。

滴滴跟快的打仗的時候,第一天就做補貼,而且還是雙邊補貼,既補貼司機、也補貼乘客,而且還把計程車也拉進來,一趟車跳錶 20 元,公司補貼給司機 24 元,且只對消費者收 18 塊。中國大陸是唯一一個計程車跟私家車沒有起衝突的地方,因為第一天計程車都參加了,所有人都有利益。

最後他簽了 400 萬車,一個月有一億次的人次搭乘。所有的車跟人都參與了,你後來在街上,手伸起來沒有車停下,因為你得預約才有車來。當這個行為都確定了,再加上所有競爭者都定於一尊、最後一個競爭者消失之後,他就不補貼了,甚至開始收費,司機每趟車都要收成交手續費。

花大錢,促使消費者轉變 vs 等待時機,直到消費者轉變

「大量補貼蒐集關鍵行為」與「等待那個行為成熟」,兩者一個用錢,一個用時間,打算換取一樣的結果,哪個比較花錢還不曉得。

但不管是京東還是滴滴,他們都必須快速成長、必須做大規模的集資,做完一輪又一輪,只要一停下來,這個工作就會不能繼續下去。

我從前也是補貼的始祖啊。《PChome電腦家庭》剛創刊的時候,我賣 49 元,但從通路拿回來的錢不到 25 元,連印刷費都不夠,賣每一本都賠錢。為什麼要做這種自殘行為?因為我知道雜誌有一個規模需求,可能要賣 3 萬本才打平,賣超過 5 萬本才賺錢。只要賣過了,每多賣一本就是在印鈔票。

但如果低於 5 萬本,每期都要賠錢,你做個 5 年,有多少錢都不夠賠。所以,快速跨過盈利門檻是重要的事,但要如何跨過?是要不斷調整等待成長,還是快速買進行為?

當然,快速不代表可以持續,只有那個行為會維持下去,這個補貼才有意義。但今天講平台,就不一定是這麼回事,平台的關鍵就是「其他人」在哪裡。你可以做一個比別人更好的平台,但是沒有用,因為所有人都在臉書上,而如果你今天打定主意不來臉書,可能是因為你的朋友都去IG了。

平台永遠有種機率的成分,在某種平台概念底下,有 20 種人在競爭,常常不是誰做得必較好,而是某一種平台累積了人數,集結了行為。

所謂的「網路效應」,指的不是誰快速累積人數,而是累積人數這件事,可以用某種方式取得。這個事情解釋了,任何有平台性的東西,現在看起來都是資源戰爭。所有人都用資源去打,因為你知道得到了結果,未來價值有多大。當你知道了之後,前端的所有投資,都變得很有道理。

早期在中國大陸的團購網站有 4000 多家,現在只剩一家。留下站著的那個人,得到的可能是 1000 億美金,而且會不斷的往上漲。

我要說的是,台灣對這件事的預想不夠大,所以沒有投資者。台灣總體網路產業的最大問題就是,台灣市場花的錢都太少了。我們從來沒有打過資源戰爭,所以當這件事來臨了,不知道怎麼回應。

我們得先學資源戰爭是怎麼回事。從大陸的例子我知道,行為集結要夠快、融資要夠快, 因為在行為集結完畢之前,錢如果用完了,那件事就是白費了。

蝦皮正式襲來,網家回應慢了一步

2016 年,發生了幾件事。520 前後,露天遇到了前所未有的攻擊,規模是 2017 年 1 月份幾家證券公司所受攻擊的近千倍大。網路攻擊不是新鮮事,但一個比較有力量的攻擊都會伴隨著一些勒索,這個卻完全沒有。

當時我沒報警,只有跟國安會通報,原因是這個攻擊者一定在觀察你受傷有多重。若報警了,就有可能知道我的情況,但如果我完全不作聲,你就完全不會知道。

這件事情斷斷續續持續一個多月,在時間的巧合上,剛好是台灣換政府的時候,我總有一些想像或是警世意味。

同一年,我們也在做露天上市,同時注意到蝦皮崛起的跡象。這個跡象是我朋友的女兒在用蝦皮,而我的同輩都不是網路人,如果他能說得出某個網站的名字,那一定是大事。但奇怪的是,我回頭檢視我們的數字,沒有任何數字往下掉,24 小時、商店街、露天的數字都沒有動,24 小時跟去年同期比,還有成長。

所以你大概知道沒有人打到你,它(蝦皮)也沒有拿走什麼,似乎不到我要警惕的程度,再加上那時為了做 IPO,我們沒有太積極,也不敢下重本。

但回過頭來想,他為什麼會變大?蝦皮是真正從 App 出來的,雖然沒有拿走任何東西,但他一定會擋住我的去路,因為我們都知道下一步路在那裡(手機)。或許當時我們還不夠渴望,因為錢賺得好好的,從 web 轉到 mobile 的行為太慢了,也不夠強。

2016 年底,我們決定 IPO 一事應該要停下來。當時股東之一的 eBay 其實也不贊成 IPO,他認為要實現價值的話,賣給他就好。但我當時希望透過上市,讓台灣的網路公司有一個代表。我不需要錢、也不需要募資,只是覺得這個有激勵作用。

但仗已經來了,要停下來,腦筋才會清楚。所以我們停止上市、拿掉利益再思考。

思考蝦皮補貼背後的原由:透過Facebook,累積手機交易行為

蝦皮是後來者,做補貼打擊原本的市場,他花一億,我會花十億。我做補貼會很痛苦,不該拿一個成熟的市場去打他。

你不應該忘記的是,當我已經是 marketplace(拍賣市集)的領導者,所有的交易者不會輕易的離開交易平台。雖然新的人不來,但舊的人不會走,即便他們去開第一家、第二家店,但原來賺錢的那個位置他不會離開,他知道那個位置的價值、那個位置的價值是他經營出來的,所以不會輕易放棄。

這事情不應該著急,我要去學會他(蝦皮)的語言、為未來做準備,他一定是我最大的競爭者。「用競爭者的思考來『思考』,come to terms with your enemy,」我要理解他說的每一句話是什麼意思,通通採用跟他一樣的語言。

蝦皮有自己的語言。對外溝通的時候,他沒有用營收、反而有年化量,而且是用最高成交數量的那個月乘以12,他想的是高速成長。

當他的所有語言都這樣說時,真正想要溝通的對象,完全不會是我們的使用者,他要對話的是資本市場。然後,他的下一步是追求 GMV(Gross Merchandise Volume,網站成交金額),所以一定會做 B2C,才會很快地看到營收成長。

如果我們仔細去看,從 2016 年開始蝦皮花了 60 億台幣(行銷費用),大部份都在台灣,取得行為最多也在台灣,但當時我們卻沒有感覺?回想他的交易行為,發現多是從臉書而來,臉書在我們的疏忽之下,已經變成一個很大的拍賣市集。

臉書沒有交易機制,消費者在上面與賣家取得聯繫,然後轉到蝦皮完成交易,在便利商店結帳取貨。這是一個組裝式的平台,接觸靠臉書,金流、物流是利用現有機制。臉書的行為很 mobile,因為他補貼你運費,你為了補貼而去了,補貼之後你覺得好用,才會留下來。

這條路徑雖然昂貴,但很清楚。

在台灣花數十億,如果有資本市場支撐就不算貴

蝦皮的母公司有非常好的資本市場,他們在美國上市的訴求,就是大東南亞的概念。誰是大東南亞?就是東南亞加台灣。

因為台灣電商的 turn over 超過東協十國的總和,台灣電商零售金額超過整體零售的 20%,再加上東南亞未來會成長得非常快,台灣提供的數字、東南亞提供的夢想,蝦皮能說一個很有價值的故事。如果這個故事說得通,在台灣花五、六十億就不貴。

你用這個角度看,這些人的想法是對的。

過去 20 年來所有上市公司,講得最好的募資故事就是阿里巴巴,它把自己跟中國的經濟成長連結起來。你猜中國的經濟,會不會成長?如果答案是會,阿里巴巴就會。阿里在美國上市的時候,他把整個中國的發展與他緊密相連,講了一個好故事給資本市場。

蝦皮另闢蹊徑,現在要在中國說我有一個很好的 IPO 故事很難,但東南亞總和有 6.5 億人口,那麼大的一個基礎可以想像。回到我們剛剛說的,一是補貼能否集結行為、二是融資是與資本市場對話的重要關鍵。當對手掌握了這兩件事,我們要怎麼樣防禦自己?

看懂蝦皮掀起的戰爭,PChome跟進補貼並非陣腳大亂

我想來想去,沒有防禦這回事,唯一的方式就是攻擊。攻擊,是比防禦更好的位置。

我用一個新的東西(按:意指 PChome 個人賣場免運的策略)去打你,用完全一樣的行為攻擊,可以得到最好的結果是戰勝或抵消。補貼是我賠很多錢,然後策略奏效,失敗的補貼不是你花太多錢,而是你花錢,但沒人理你。

蝦皮跟我原來的用戶沒有連結,所以媒體說我陣腳大亂,我沒有,我是想好才做的。蝦皮只是無意中的新聞事件,對方很聰明的打蛇隨棍上,如果能觸怒我,效果會更好。但這也解釋了,當所有人都忍不住了,只有我沒有,因為解釋會讓這件事情變得困難,最好的方法是找到新的事實、做出某個結果為我們說話。

我補貼第一季才花 300 萬,意思是我要補貼,但沒有人用我,我是一直到第四季才賠 9 億。在這個對抗下,沒有人要忠誠,消費者只忠誠於補貼,誰的補貼條件好,他就去哪裡。

這樣的行為集結要夠快,花的時間就是最大的代價。另外的一個意思是,補貼會有很多人濫用,把你當做免費物流或團購收錢的方法,但你要的是那 90%(真的用戶)。

資金取得,是另外一個階段的對抗。當他站在更好的位置,有更高的估值,你最後還是會被它打垮。所以你不能只做一件事,我們要趕快產生行為數量的交叉點、要找下一個資金在哪裡,但是當你只有台灣故事(按,比起蝦皮說的大東南亞市場,PChome 相對專注經營台灣電商市場),你要怎麼做這個事?

再來,我要修補跟年輕族群的關係,但這有點困難,因為我已經是他們爸爸媽媽年代的那個人了。我也得做市場重整,市場上現在都是挨打、你的壞消息有很多,蝦皮去找任何廠商都有談判優勢。

也許我不該講這個故事,但也許我可以稍微透露一點。

這幾年,阿里巴巴跟騰訊這些平台打成一團,他們在那裡集結資金的規模,一季可能花上五億美金面不改色。這不是台灣平台可以去做的地方,但在我看起來,也不是全無空間。未來一個月,我們會上架 1000 萬個日本的物件、再過兩個月會有 4000 萬件美國商品,全部都是取得原廠認證,下單了會直接寄到你家。再加上台灣的 5000 萬個物件,通通會上架到泰國的平台上,總共一億個。

我沒有比 Lazada(按:東南亞最大網路銷售和購物平台,背後出資者是阿里巴巴,現任執行長是阿里巴巴的靈魂人物彭蕾)更多的物件,但是在我這裡全部都是特殊的(唯一的),因為日本的東西不會上在中國通路、 eBay 也不會拿美國的東西給他們賣。

所以,在東南亞你要買便宜的東西,會上 Lazada,但你要買日本或美國的東西得找我。只要你同意,我也可以把你的東西放到日本去賣,或是把東北亞的東西賣到東南亞。我有了一億個都是外來的物件在這個平台上架,東南亞、歐美的東西可以到台灣有交易、東北亞可能現在未必,但未來有機會,關鍵點還是在台灣,我要用一兩年的時間去證明我做得到,這是我的大東南亞。

我需要證明這件事情可行。如果要在美國 IPO,就得把股東重新集結起來,跟資本市場要錢。我會讓商店街重新回到一個新創公司的位置。這是資金線的思考。

行為的思考是,我的補貼,你就得跟著我的節奏,我補貼買賣兩方各30元,但給買家的可能是個優惠卷、存到你的 payment 裡面,當買方因為這個補貼集結起來的時候,我再把賣方補貼拿走。只要買方不走,賣方就不會走,因為他要的不是補貼,而是交易,所以我們要想辦法把買方留下來,一直走到完全沒有補貼的境界,這是行為的集結。

還有很多細節可以講,但就先說到這樣吧。

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本文授權自《經理人網站》,作者:陳書榕

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