本文摘自《投資前的精準判讀：巴菲特多次推薦，質化分析的12項金律》，商周出版
我們從高瞻遠矚、策略、承擔責任、資本管理、利害關係人、領導能力和坦白無隱等角度，分析古茲維塔的致股東報告書時，會看出他的文字透露的深度和廣度。然而，這種特點要到事後才看得出來，1995年時我們還沒有發展出永續事業模型。
到了2003年，我們把我們在股東信中發現的130個主題，整理成包括資本管理、策略、承擔責任、高瞻遠矚、領導能力、利害關係人關係和坦白無隱的七大系統，創造出永續事業模型。我們用示意圖畫出這些系統相互之間的的輻射狀關係，顯示六個系統圍繞著一個核心系統旋轉。
我們精心安排七大系統的位置，顯示每一個系統如何跟其他系統制衡。 整個模型告訴企業需要什麼東西，才能創造具有彈性和適應性、不論市場盛衰都能繁榮發展的企業。
左腦系統
黎氏評等模型的左腦部分由 策略和承擔責任系統 構成，這兩個系統都要依賴推理性的邏輯、理性和客觀分析能力。我們在「策略」項下，納入公司的商機、定位行動、策略性聲明、競爭優勢和市場意識。
這個策略系統要靠著承擔責任系統制衡，承擔責任系統納入的主題包括結合目標與成果、申報財報結果和公司展望等因素。強勁的承擔責任系統會支持策略系統的執行。缺乏承擔責任特性的公司，可能浪費投資人的資金，這兩個系統靠著模型的左上象限和右下象限，互相連結（請參閱圖3.1）。
右腦系統
這個模型的右腦部分由 高瞻遠矚和領導能力 構成，高瞻遠矚系統位在模型的右上象限（請參閱圖3.2），包括放在我們右腦中的歸納性推理、情緒商數和直覺等能力。高瞻遠矚涵蓋的項目，包括企業目的、創新作法和構想、具有創意的字彙和情緒商數。
平衡高瞻遠矚系統的是強力領導能力系統，位在模型的左下象限，是支持重大企業遠見所需要的東西。企業如果沒有強力的領導，可能會抱持散亂而沒有創意的展望，可能浪費股東的權益。領導能力系統涵蓋的因素包括投資人教育、企業問題與錯誤，以及風險和機會的世界觀。
脊柱系統
利害關係系統和坦白無隱系統 構成這個模型的骨幹（請參閱圖3.3）。利害關係系統決定公司想像利害關係人時，到底是抱著寬大還是狹隘的看法，也決定公司預期自己要怎麼滿足利害關係人的需要。這種系統涵蓋的因素包括平衡利害關係人的需要、同理心、報告顧客想要的東西、以及企業文化的描述。
平衡利害關係系統的東西是坦白無隱系統，後者可以確保利害關係人的關係以信任為基礎。如果沒有坦白無隱系統，信任會無法成長、無法茁壯。領導階層立下持續一貫、坦白溝通的典範，這種公司比較可能培養顧客的忠誠度，激勵員工承擔責任的精神、降低股東的周轉率。
這個模型的核心是 資本管理 （請參閱圖3.4）。跟資本管理有關的文字，會顯示執行長行動時，是以受到委託管理投資人股本的態度，還是以獲得動用投資人股本權利的態度為基礎。巴菲特、富國銀行的寇瓦謝維契、好市多公司創辦人詹姆斯．辛尼格（James Sinegal）等人，是以受到委託管理的態度，建立良好名聲。相反的，安隆公司的執行長史吉齡、泰科公司執行長丹尼斯．柯茲羅斯基（Dennis Kozlowski），仍在為濫用權利的作法入獄服刑。
這種核心系統的構成因素，除了執行長對財務作法的決心（尤其是對現金和現金流量申報的決心），也包括資產負債表管理、資本紀律、財務與營運目標，以及標準與風險意識。
2003年，我把這個模型拿給先鋒集團（Vanguard Group）創辦人傑克．柏格（Jack Bogle）看。熱情擁護財務責任的柏格，在1974年創辦先鋒集團，現在該集團是世界第二大的共同基金管理公司，柏格創立先鋒集團的目的，是要提供投資人價格最低、又最安全的投資報酬率。長久以來，他一直批評高階經理人玩弄會計遊戲、提倡短期利得重於長期利得的觀念。
我在一座教堂裡跟柏格見面，因為他和財金記者康舒羅．梅克（Consuelo Mack）同意在那個教會裡發表跟企業倫理道德有關的演講。我展開一張二乘三英尺大小的永續事業模型海報，告訴柏格這個模型花了好多年時間才發展出來。柏格細心地檢視這張圖，聽我解釋七個系統之間的制衡，問了幾個問題，然後又看看圖中的模型，定睛看著放在中間的資本管理系統。
他半開玩笑、半似認真地突然宣稱：「這張圖像哥白尼一樣，顯示了太陽真正的位置。」
了解更多關於創業小聚的資訊，歡迎透過以下服務
粉絲交流｜每月小聚｜Line@互動｜訂電子報｜新創影音｜發表專欄及新創資料庫
