徐新鮮少露面，偶爾演講，幾乎不接受採訪。但江湖總有徐新的傳說。
她是中國第一代VC。1995年，任職於香港一家私人銀行百富勤的徐新參與了娃哈哈的投資，賭的是中國人會不會像外國人一樣「喝洋氣的瓶裝水」，這或許是中國風投史上第一筆消費升級案例。徐新贏了，當年價值3億的娃哈哈，如今價值超過千億。
她是網易最早的投資人。1999年投進去，2000年網路泡沫破滅，徐新開始陪伴丁磊經歷長達兩年的地獄，最艱難的時候，網易被評為垃圾股、被調查，董事會上所有投資人堅持要把網易以低價賣掉，徐新是唯一反對的一個。理由很簡單：我們已經在地獄了，每爬一步我們都會比現狀更好。
徐新後來的故事更廣為人知。2007年，見完幾十個投資人、無一人看好的劉強東遇到了徐新。她當晚拉著劉強東簽投資意向書，給了想要200萬的京東1000萬美金。強烈的直覺告訴她：劉強東是一匹黑馬，不能放他去見其他人。
徐新的投資組合還包括：土豆、大眾點評、攜程、趕集網、唯品會、三隻松鼠、小豬短租、美團、知乎、瓜子二手車。2016年底，看好新零售的徐新出手了當時僅有20家店、日均銷售額不到4000元人民幣的永輝超市旗下社區生鮮超商永輝生活。一年後，永輝生活門店數超過200家，銷售額上漲10倍，並成功引入騰訊投資。
對徐新的好奇，如果只保留一個提問，那就是：一個投資人如何練就穿越週期的眼光，在長達23年的時間裡，持續不斷的抓住具有代表意義的卓越公司？
在今日資本靠山面海的香港辦公室，徐新對所有問題都報以詳盡的、痛快的回答。她語速飛快，中英交替，在兩小時裡給出了巨大的訊息量，而其中一些超出了我原本的想像。
比如，她對她的感性的信任。 她做無數研究，建立大量模型，但是扣扳機的一刻，指揮她的是獨立於這些經驗之上的、內心的聲音：就是這個人，不能讓他跑了。 比如她的坦率。 錯過的項目，和創業者之間不僅限於惺惺相惜的角力，犯過的錯，她皆無保留。
或許正是由於她的這種坦率，她告訴我她有一個特長——很多投資人問創業者「很難一下子得到真實答案的問題」，對方會願意向她吐露。「或許，就是因為我很真誠吧。」
在整理這份和徐新的對話時，我做了一個小統計，出現最高頻的詞分別是快樂、真理和好奇。對徐新來說， 這是她和投資的關係——作為一個有巨大好奇心的人，投資是追求真理的過程，這件事到今天還令她快樂。
以下為對話摘選
談新零售
- 每次做完一個項目調查我都會長胖很多
- 看見一棵樹就愛上樹，等見到森林時，錢都打水漂了
Q：投進一個項目，一般你會花多長時間做決策？
徐：我發現投得對的項目都是特別快就決策的，來來回回、思前想後、炒回鍋肉的最後都不靈。前一種，通常和創辦人談3-4個小時，我就會有很強烈的感覺， 這是一匹黑馬，我要趕快抓住他，我不能不讓他去見其他人。
Q：最近一次讓你出現這種感覺是誰？
徐新：比如當時軒寧總（永輝集團創辦人張軒寧）來找我。那時候他們永輝旗下的社區超商永輝生活開了一年多，才開了20家店，一直在虧損，狀態很不好。他剛剛把之前的CEO請走，打算自己幹，但員工士氣很低。他很直接的跟我說，他們不缺錢，上市公司有的是錢，找我的目的其實就是希望讓員工振作起來，他們傳統行業，如果有個「懂網路又懂零售的厲害創投」來做DD（盡職調查）他們就很開心了。然後就在他們上海一家社區店，在一大堆水果蔬菜前面，聊了不到3小時，我就說我決定投。
Q：口頭協議？
徐新：我這種人，握了手就是deal了。 後來都是我催他，你快點啊，我要趕快打款。
Q：當時打動你的是什麼？
徐新：軒寧總告訴我，他要建立一個「合夥人＋賽馬」制度，店是公司出錢開，員工創業，工資保底，利潤對半。這樣一來，以前是賣水果的，現在一個店6個員工都是合夥人，都有股份，你們自己再民主選舉一個店長。賽馬是說每6個月來一次淘汰賽，後百分之20，店長必須換掉。換掉後還能再復活一次，再不行，你就徹底出局了。我一聽就覺得這個制度會work，軒寧總了不起，洞察人性。
Q：把每個店變成一個自組織？
徐新：管理成本大大降低。以前都選比自己慫的人，擔心自己位置被撬掉，現在不可以了，我們都是合夥人，幹不好我們都要被幹掉。這種制度保證員工永遠是飢餓的，他會捨命狂奔。還有一個原因，我很喜歡那家店。我記得它店裡的貨架都是木頭的，蔬菜水果乾果啊擺得滿滿的，看著特別溫暖，還有一張小木桌可以坐下來，軒寧總跟我說，他希望小朋友放學了可以來這裡寫作業。我一下子就被打動了，它跟網路那種冷冰冰的感覺不一樣。
Q：你很看重體驗感？
徐新：當然，我對店是很有感覺的。我最喜歡看店了，一個零售項目，你甚至應該先不要見創辦人，去看店、去買、去吃它的東西，所以我做完一個DD都會長胖很多。永輝生活那家小店，我站在那裡就很激動，覺得我們找到真理了。然後我們投完以後，奇蹟真的發生了。門店日均銷售額翻了4倍，門店數量翻了5倍，它2016年銷售額是5000萬人民幣，2017做了6個億，今年要做60個億，10倍10倍的漲。
Q：為什麼它的速度比電商還快？
徐新：我想過這個問題。電商也就是3倍3倍的增長，我覺得核心還是超商高頻剛需。你在電商買電器、買服裝，無論如何不會每天都買，但生鮮你每週2到3次。生鮮有5、6萬億的市場規模，非常大但難做，因為它不是標準品。生鮮是電商最後一個堡壘。
Q：2016年你投永輝生活，2017年新零售成為最大風口。快人一步是偶然嗎？
徐新：這一塊我們確實很早在就在研究。2014年大家都還在講前置倉、O2O，我們因為投了美團點評所以也在看。我當時就在想，為什麼前置倉、O2O燒了那麼多錢，訂單只有一點點呢？ 連老客都需要不斷花錢打廣告。其實原因就是：人家想不起你。
要人家想得起你，你就得把店開在大街上，讓他天天看見。所以零售線上線下不可分割，這是當時就意識到的。但我覺得還是沒研究透，只見樹木不見森林。於是我們就花了很長時間做了deep studying（深度學習），我要求我們團隊把所有零售公司，線上線下全部拿來研究一遍，建立winner pattern（勝者模型）。亞馬遜、京東、阿里巴巴、沃爾瑪、Costco、7-11、阿爾迪，全部研究一遍，他們所有傳記、採訪、年報、影片，我們全看了。
Q：見到森林了？
徐新：看完我們就找到真理了。投資人犯的錯誤很大一部分都是只見樹木不見森林。 看到一棵樹就愛上樹，心裡都不知道森林長什麼樣子。等到看到森林，已經晚了，錢都打水漂了，哈哈哈。
Q：永輝和你們得出的winner pattern完全吻合？
徐新： 這個winner pattern其實很簡單：零售要控貨、控店、控心智。 先說控貨。Costco自有品牌30%，阿爾迪高達90%，他們都既是通路，賣的還是自己的貨，打到供應鏈裡去，選品、原物料供給、品質把控都是自己在做，這樣才能做到品質好，成本還低，才能建立壁壘。管道呢？電商管道就3個，阿里京東，再加一個唯品會或拼多多，而且壟斷越來越強。你不可能只做線上，你得有線下獲客能力。
控心智就是stores everywhere（店開的到處都是），我們有一個理念，就是一個城市裡20%的人經常可以看見你，你才算一個品牌。一定要熬得住寂寞，在一個城市、一個區域一口氣達到20%覆蓋率，不能東一榔頭西一棒。
這些想清楚了我們就很篤定了。那麼所謂新的零售也就是店要是自己的、要做自有品牌，因為它才能做到質量又好、成本又低，要迅速開店趕緊讓大家知道。 新對舊的顛覆就看舊的那個痛點大不大，到沒到顛覆的時機。
永輝生活做的是社區生鮮超商，它顛覆的是誰？菜市場。這個痛點太大了。菜市場離你遠、不便利，體驗也不好，臟兮兮，價格也不便宜，我們這個店在社區裡，你可以下班順手買回家，也可以3公里半小時送貨上門。
Q：你認為零售裡線上佔比最終會達到多少？
徐新：一半以上。半小時送貨上門現在是我們的法寶，以後它就是「便利」的標配。大家越來越懶，根本不願意下樓， 線上最後有可能會達到70%。
Q：去年最火的無人貨架、無人便利店，你為什麼不看好？
徐新：我認為它們沒有抓住最核心的東西。 超商裡最核心的產品是鮮食和即食，關鍵是要熱的，早餐中餐下午茶，熱咖啡熱豆漿，中國人就是離不開熱的。 你做無人超商就是把這一塊放棄了。無人貨架作為獨立生意很辛苦，看似省掉了房租和人力成本，但背後的補貨成本，物流、供應鏈的複雜程度省不掉，日均銷售額低，規模效應不了。我既然投一個生意，當然希望它越賺錢越好，能做日均兩萬人民幣的超商，為什麼要做日均100到200元的貨架呢？
談識人
- 好的創辦人會給你「可以做女婿」的感覺
- 企業家必須強勢，投資人要懂讓步
- 如果只有我和浩湧，趕集就不會合併，我們會一直砸下去
Q: 你說過喜歡投賽道裡前5名中的某一個，而不是投第一。
徐新：對，我們看行業第一第二，不僅看目前的排名，我們喜歡判斷整個賽道裡誰最終會成為第一。因為品類機會來臨時，存量很小，增量很大，關鍵是找到那些能夠捨命狂奔，抓住增量的創辦人。講個好玩的事，2008年的時候，我們當時在看藥店，見了行業第一，但最後我投了當時的行業16名，就是益豐大藥房，同事們都快暈過去了。現在它做到了行業成長最快，盈利最好，花了10年證明我眼光是對的。
Q：你發現了益豐什麼過人之處？
徐新：當時它還是湖南常德一個區域性品牌，我們投了它，他們也很震驚，說我們是不是有什麼特別之處自己不知道。
其實一開始打動我的是一張紙，他們董事長高毅做的區域經理績效考核表，上面除了毛利、客戶滿意度、，KPI裡還有一個員工流失率。我覺得非常驚喜，員工流失率越低，說明你老店同比越高，在一個偏僻的小城市，這個人有這樣的洞察力，我覺得他很厲害，非常了解零售。
Q：投第16名也是一個快決策？
徐新：我 內心有一個判斷方式，就是看創辦人適不適合做女婿。能做女婿說明創辦人踏實、靠譜、極其值得信任，這是很重要的考察點。 高毅特別適合「做女婿」，哈哈。
Q：很少有投資人像你這麼信任感性。
徐新：其實最後的判斷是前期積累的一個結果。我讀了很多零售人的傳記，每個創辦人性格都不一樣，但我總結出3條共同性： 都非常非常注重細節、都特別摳、都對員工特別好。
我見完高毅就發現，每一條他都對得上。他很注重細節，每次來上海就是去看店，對店里大小事情清清楚楚。特別摳，我們倆認識這麼多年，每頓飯都是我請的，從來沒請過我！印個海報要一張張數的，生怕印多一張浪費。然後他對員工非常好，一般傳統行業都是我們催著才分期權，他在我們來看項目前，已經把期權分了，他的高階主管都是跟著他打了很多年仗的。
Q：創業者投資人在之後的長期關係裡是很大程度上的利益共同體，但在某些時刻也會博弈。這種博弈裡，你是強勢的一方嗎？
徐新：和高毅談判當時就很艱難，前面不是說他很摳嗎，所以在價格上他是很不讓步的，當時我們雙方差距有點大，就等於談崩了。然後我們各自下了金茂大廈的電梯，到了大堂，我當時眼看著他要從另一扇門離開了。我想高總他們大老遠從常德過來，這一走估計以後就沒機會了，我就把他喊住了。我說高總這樣吧，我們把它分成兩部分投，第一部分價格稍微便宜些，第二部分我給你漲起來。於是我們就站在金茂大堂裡，又談了好久，最後上樓把TS（投資意向書）簽了。
Q：你是願意妥協的那個。
徐新： 是，很多次都是我妥協。好幾個偉大公司都是這麼造就的，要不然就失敗了（大笑）。
Q：劉強東知道他在你心裡過了「女婿」關嗎？
徐新：我第一次見到老劉，就覺得他很trustworthy(值得信賴) 。他也是讓我一見到就覺得「這是匹黑馬，必須抓住的」人。我們從晚上10點談到凌晨兩點，我讓他第二天就飛到上海簽TS。但之前有家基金，說要投他們500萬人民幣，結果投了100萬就不投了，因為看他們一直虧損嘛，沒有信心了。我讓他給我看下他和那個基金簽的條款，他就死活不給我看。
我當時心裡很震驚，因為他當時已經沒錢了，他們是按照500萬到帳去擴張的，到見我的時候他真的是desperate for money（為錢掙扎）。但這種情況下他還這麼強硬！這個人內心有多強大。
Q：他強硬的原則是什麼？
徐新：說之前是簽了保密協議。反正最後還是我讓步了。我覺得， 真正的企業家一定是很強勢的，投資人學會讓步很重要。他真的想要的東西，你得給他。
Q：有沒有當時讓你很興奮，事後驗證是看錯了的情況？
徐新：其實我覺得人還是對的，但碰上的對手太強了。
Q：遇上姚勁波的楊浩湧？
徐新：不，浩湧一直都很厲害。我說的是另外一個人，我沒有辦法告訴你他是誰。他很厲害，我們都覺得好久沒有看到這麼優秀的人了，但最後......如果你跟馬化騰生活在一個時代那也沒辦法，運氣也很重要。
Q：共享單車你沒有投，是因為趕集當年和58同城打，讓你對這種資本大量堆積快速消耗的模式有顧慮嗎？
徐新：不是。 趕集我是想要砸到底的。如果就是我和浩湧的話，就不會合併了，我們會一直砸下去。 市場已經細分了，趕集當時做二手車和招聘都非常厲害，兩個都是巨大的市場，這兩個賽道足以支撐一個非常厲害的公司。很多投資人熬不到，他沒有conviction（信念），如果他有，熬過去就是春天了。當然，現在浩湧出來做瓜子二手車（現名車好多集團），做得非常好。我們也投了他。單車我們沒投是因為帳我算不過來。對用戶來講車子越多越好，但車子要被騎的次數應該是越多越好，這兩頭是矛盾的。
Q：怎樣評價美團收摩拜？
徐新：美團是一個服務電商的超級平台，凡是高頻交易都得做，這樣才能滿足用戶需求。日過2000萬單的交易平台有幾個？外送是一個，網約車是一個，共享單車是一個。美團的使命是讓大家吃得更好，生活更好。出行本來就是美團核心的業務之一，共享單車這張牌抓在手上是很有價值的。
而共享單車的特點是高頻剛需，客單很低，可變成本也很低，單獨做可能不是特別賺錢，但是對美團這樣的超級平台，是一個獲取新客，黏住老客，佔領心智的應用場景。每天大街小巷跑這麼多摩拜的單車，當廣告打也值啊。更何況，可變成本這麼低，免費騎又怎麼啦？每天2000萬單，交易免費，打個組合拳，別的地方也能把錢賺了。
Q：美團做打車呢？
徐新：我覺得王興洞察深刻。打車最後格局肯定不是一家，因為供給是稀缺的，只要供給是稀缺的就總會有第二家進來。Uber這麼強，Lyft也漲的很快，去年搶了Uber 10%的佔比。而且美團說要讓人吃好玩好過好，做打車，也符合它的使命願景價值觀。打車也是一天2000萬單，中國2000萬單的市場有幾個？
Q： 你曾經歸納過偉大創辦人的三點特質：殺手直覺、超強學習能力、志存高遠。王興哪一條最強悍？
徐新：王興是一架深度學習機器。他的學習能力讓他在很多領域，往往是後面一個進去但最後總比別人洞察得更深刻、執行得更堅決、戰略定得更長遠。 他甚至說我為了執行上的懶惰，願意做戰略上的所有勤奮。
Q：現在這個時代對創辦人的要求，比起10年前你看中劉強東時有什麼不一樣？
徐新：我覺得還是學習速度，創業者必須時時刻刻、天天到處學習，必須非常非常open，耳聽八方眼觀四路。以前你可以一畝三分地先耕耘好，再去看別人，去競爭。現在不能，你不能學到百分之七八十，而要在學到百分之三四十時後就開始跑，邊跑邊調整，跑到別人前面去，一定要當先行者。
還有就是用人。浩湧這一次創業比第一次更厲害了，因為最強的人都被他搞到手了，他也很會用我，經常讓我去幫他搞定人。我也跟王慧文聊過，人家為什麼不自己創業？因為王興總能給他們指出一個偉大夢想，讓人覺得為這個夢想去奮鬥，比我自己去做一個創業公司還有有意思。
其實這一點，PK的又是我說的「志存高遠」了。最後bonding（綁住）住一個公司的就是使命願景價值觀，像宗教信仰一樣的使命願景價值觀。
談得到與失去
- 錯過了快手和拼多多，但我確實覺得你要投自己看得懂的東西
- 你不知道下一個浪在哪裡，但你起碼要在海里呆著
Q：今日資本讓人印象深刻的項目——京東、大眾點評、永輝生活，集中在大消費消費領域。為什麼不覆蓋其他？
徐新：交易我們是比較厲害。京東給我們掙到了很多錢，電商品牌裡三隻松鼠可能是淘寶上長出來最犀利的一棵樹了，我們抓到了。O2O我們投了點評，後來美團合併我們又投進去很多錢。 我覺得我們在內容上應該做得更好。我們把知乎抓住了，但沒有抓住今日頭條和快手。
Q：我做一個猜測——相比之下快手和拼多多你其實沒有那麼感興趣。因為從1995年投娃哈哈瓶裝水開始，你就在賭中國的消費升級。
徐新：我是巴菲特的信徒， 我覺得確實你要投自己看得懂的東西。
Q：所有人都在談論下沉人口紅利，這是個巨大機會。
徐新：我知道，但我的確不能夠完全有同理心。也許和三四線城市小鎮青年混一陣我能懂？但審美的東西你不能強迫我。可能這是我不理性的地方。
Q：你剛才說會大量研究得出winner pattern，但拼多多可能就屬於你研究了100個最好的零售模型也得不出的案例，它和原有的模式都不一樣。
徐新：它還是拼好貨的時候我們看過，當時覺得模式有一點問題。他們後來轉型了我們沒有認真跟進，這點我要檢討。創辦人黃崢確實非常厲害，他聰明之處不是用微信紅利做起來，而是他們做到了供應鏈，在供應鏈上他們花了功夫的。
但每次零售革命，歸根結底都要能創造新的價值。品類更豐富是價值，我送貨上門消費者超爽是價值，我在想拼多多創造的價值是什麼？是一起拼團買東西更快樂？還是便宜？10塊錢便宜了兩塊錢的快樂？個性化推薦讓人越刷越過癮，把時間都耗光了？
Q：你在焦慮下一個great deal嗎？
徐新：王興有一個說法很好，傳統產業是登山，你知道最高峰在哪裡。 但網際網路是衝浪，你不知道下一個浪頭在哪裡，也就更不知道能不能趕上那個浪。 過去兩年我們找到了美團這樣的super platform（超級平台），找到了新零售，我覺得已經很幸運了。大浪不一定每年都有，沒有你就歇著，等著唄，等浪打過來。但要趕上浪你必須在水里泡著，別浪來了，水也打不到你。我們反正不停的在看項目、在見人，反正一直在海裡，反正一直在衝浪呢。就算大浪沒有，小浪還是不斷的。
談為什麼要做常青基金
- 我犯過最大的錯誤，就是偉大公司拿得不夠長
- 網易是唯一讓我睡不著覺的案子，在地獄的好處就是不能更壞
Q：今日資本目前這一期基金的存續期是28年，遠遠超出一般美元基金的10年。為什麼要做這麼長？
徐新：我一直在檢討， 我犯過最大的錯誤是什麼？是偉大公司拿的不夠長。 我進入這個行業做的第一個案子是投娃哈哈，宗慶後教給我特別、特別多。那是1995年，我還在百富勤（香港私人投資銀行）。宗慶後去了一趟巴黎，看到法國人都在喝依雲，他覺得好洋氣，回來他就說要做瓶裝水，當時中國人都還拿軍用水壺在喝水，根本沒有人知道瓶裝水是什麼，但他就敢砸。重倉3000萬美金，一下子開3條生產線，把廣告打得鋪天蓋地， 廣告打了6個月，水還沒有上市，這樣的飢餓療法！後來娃哈哈瓶裝水一上市，市場已經飢餓到不行，他又把80%的銷售額拿來繼續打廣告，我們都傻眼了。
Q：你從他那兒學到最重要的是什麼？
徐新：get big fast ， 當品類機會來臨的時候迅速做大。唯一的門檻就是規模和品牌 ，其他都不是問題。
Q：為什麼3年就賣掉了？
徐新：當時金融危機來了，百富勤快倒閉了。沒辦法，被迫賣。
Q：娃哈哈給你們帶來了多少倍回報？
徐新：我們當時投進去4000萬美金，1997年賣掉的時候賺了5倍。它那時候收入幾十億。但現在它是幾千億。
Q：還有網易。如果你持有到現在，也是巨大的回報了。
徐新： 網易這個案子我經歷了非常非常多痛苦。這是唯一一個曾經讓我晚上睡不著覺的案子，我特別感謝它。
Q：為什麼說感謝？
徐新： 網易讓我學到了必須堅強，必須困難的時候不放棄，要有信仰，信仰決定了巨大的差別。
Q：當時網易股價跌到底，你很多同事都覺得網易投錯了。你為什麼還是相信它？
徐新：我們1999年投的網易，當時我們是第一輪投資，最早5塊錢一股，後來漲到30塊錢，我沒賣，因為我要長期啊，從娃哈哈吸取來的教訓。結果後來網路泡沫來了，股價變成6毛錢，在6毛錢上徘徊了兩年多，變成垃圾股，被集體訴訟。我記得那時候開網易的董事會，一次開4、5個小時，全是壞消息，我當時32歲，已經是桌上最老的了，其他董事都是小孩，只有二十多歲，大家要把公司賣掉。
我堅決反對。不是我特別厲害，能看到今天它值這麼多錢，我只是覺得已經在地獄了，在地獄的好處就是不能更壞，往後就是走在通往天堂的路上。我就給每個董事打電話說：不能便宜賣。
Anyway，當時支持我判斷的還是丁磊。他30歲生日那天我請他吃海鮮，他說Kathy，我有兩個夢想，一個是要做最好的遊戲公司，一個是要幫你們、幫股東賺錢。我特別感動，他在那種情況下還想要幫我們賺錢，我覺得他特別有責任感。而他看好遊戲也很厲害，這個人有殺手的直覺。然後他搞遊戲搞了兩年半，大話西遊1還不太行，大話西遊2出來，就非常非常成功了。那是2003年，Forbes評選他就是中國首富了。最後因為內部壓力，我們在網易市值10億美金時賣掉了，賺了8倍。現在人家市值370多億美金。
Q：所以京東後來遇到各種低谷時你都沒打算放棄。
徐新：京東遇到困難沒錢，我們就給他過橋貸款啊。網易讓我地獄都走過了，企業什麼難關度不過？只要你相信這個人、這件事能成，你就是要賭進去，砸進去。早期投資真的是需要信仰的，它沒有那麼多東西可驗證。
Q：為什麼京東上市後你們也不退？
徐新：你相信它的價值，你就繼續持有。我們這個行業最大的特點二八定律，20%的項目貢獻80%的回報，所以關鍵就是那20%的好公司。好公司會越來越強，如果基金這時候到期限了你就不得不退，因為你要向LP（有限合伙人）交代。所以我們就搞了28年。
Q: 說服LP難嗎？
徐新: 因為我從今日資本成立開始天天跟他們講同樣的事情。他們說，Kathy啊，十年前你也講同樣的東西，沒必要講啦，就同意了，哈哈。這也是一個雙向選擇，不投我也可以，我就找認同我的嘛。而且我也不要很大的基金，我們用長期的業績來證明，最終肯定還是幫大家賺錢。
談一個投資人的快樂、誘惑和使命
- 最快樂的是和創辦人一起腦力激盪，尋找真理
- 我已經是一個有錢人了，我當然要追求更多
Q：你做投資22年，跨過了數個週期，從中國最早的消費品牌，到電商到O2O到新零售，你都有代表作。這是我最好奇的：你靠什麼秘訣來穿越這麼多週期？
徐新： 我想，可能我並不注重這些這些概念。 我更相信人性的本質，更具體點說就是consumer insight（消費者洞察）。
Q：把自己還原為一個體驗者？
徐新：每個案子我們都花很長時間做consumer insight（消費者洞察）。 我現在還是喜歡自己打電話，一個一個打下來，有人會說：哇徐總還做這麼多dirty work（髒活累活）？ 我想，這不是最有效的方法嗎？
Q：你最喜歡自己什麼特質？
徐新：我覺得我很認真，挺一根筋的。我覺得專注做事的時候人真的很快樂。然後我好奇心比較重。
Q：投資這項工作，除了「投對人」的成就感，還有哪部分讓你快樂？
徐新：我特別喜歡和創辦人腦力激盪。不是董事會，董事會人太多了，而且光看歷史數據，不好玩。 我喜歡和創辦人一起去想未來，去找一些前無古人的真理。 感覺像同學一樣，共同學習，尋找真理，這個快樂是很大的。
Q: 你和20歲的你，變化大嗎？
徐新：哈哈哈，還是說話特別快，眉飛色舞。
Q：你有偶像嗎？
徐新：小時候沒有，長大後就是巴菲特了。我見人就送他投的那個巧克力See's Candies（時思巧克力），這是我偶像巴菲特投的企業唷，是世界上最好吃的巧克力。
Q：今日資本的決策機制是什麼，你說了算？
徐新：決策機制是吵得天翻地覆。我們非常鼓勵debate（爭論），因為真理是越辯越明的，所以我們每個人都要發言，junior（初級）的人經常聲音最大。我很相信Ray Dalio說的，我們每個人都有盲點，我一定有我看不見的地方。
Q：你會研究其他基金的打法嗎？同行誰讓你好奇？
徐新：會啊，我們很有好奇心，比如紅杉，它非常成功，它會在一個賽道裡投很多家公司。而我們是狙擊手型、只會押注一家，矽谷很多很厲害的VC，比如benchmark也是押注型的。所以更長期的看，是精準押注型的成功概率更高，還是天女散花型的更高？這個我很想知道答案。
Q：你面臨過誘惑嗎？比如說擴大基金規模、比如說「風口」要不要投進去。
徐新：肯定會有。每年也都會想，要不要搞人民幣（基金）啊，要不要把基金盤子做大啊，但我覺得最終答案還是回到我的使命上來。
Q：你的使命是什麼？
徐新：今日資本是2005年成立的。12年前，我記得我們當時開了一個東山會議，來訂我們的使命願景價值觀。當時大家吵得很兇，有人說我們做投資追求的就是回報最大化，我說不行， 我已經是一個有錢人了，我不可能只追求這個。 我們的使命是build business for China，打造中國企業。後來我又加了兩個字，偉大，我們要投中國偉大公司。
Q：怎麼定義偉大？
徐新：首先它要是它這個行業的第一品牌。另外就是持續發展，這個公司要能基業長青。
Q：使命願景價值高對一家基金的重要性有多高？
徐新：就這麼一句話，我覺得非常管用。 很多項目我們經常在為到底投不投吵，有同事會說我們不投誰誰誰又投了。我說不行，你想想我們的使命，它能成為第一品牌嗎，它會是一家偉大公司嗎，不能就別投了。我經常在內部講，kill the mediocre deals quickly，把中庸的企業先殺掉，我們時間有限。還有一個定位是，我們的成就感來自我們從它很小的時候就投它，陪伴它，幫助它，很多企業我們都是一輪輪跟進。這個也讓我充滿成就感。
Q：但蔚來汽車你們是很晚才進的。
徐新：這個屬於花1000萬買個門票，電動車領域，我是進去學習的，哈哈。
Q：所以，回到你的使命上來——要不要把基金規模做大，要不要投某個主題，你也有了答案。
徐新：對，我有答案。 偉大公司多嗎？不多。那我需要那麼多錢嗎？不需要。那我應該這裡投一點那裡投一點嗎？不應該。 想清楚了這些就行，那你就要熬得住寂寞。
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本文授權自《36氪》，作者：洪鵠
