本文摘自《集客變現時代》，方舟文化出版
開銳創富投資管理（KRF）總經理勞莘曾在演講中提及兩岸市場的不同。他提出一項重要觀點—「相同模式的公司，在台灣設立跟在大陸某一線、二線城市設立，哪間公司比較容易在納斯達克上市？」一句話，以非常強烈的力道破題。
看大陸市場要有一個心理準備，那就是不論是什麼樣的服務，在大陸的經營方式與觀點絕對跟過去不一樣，盡量避免用國外的心態來看，反而要換個角度，用當地的人思維來做。
從移動互聯網創新看台灣企業的機會
丟掉過去的包袱，以用戶為中心去思考這些人要什麼，如「大悅城」想要的是「開高級車的客戶」，所以他們從客戶開車進停車場的瞬間，就有車牌記錄、車牌辨識、客戶追蹤、客戶管理等後端支援服務，賣場設計以這群客戶為導向，因此在衰退的零售賣場市場中，唯獨這間公司逆勢翻轉。
「產品要轉成模式，用戶應該體驗到的是服務模式」
產品要能夠服務化，服務則要產品化。當產品在市場推出後，其產品本身所具備功能雖是消費者購入的理由，但要維繫與消費者長期的關係，則必須在銷售前、銷售時、銷售後，提供相應服務，令消費者感受到因為對某項產品有了興趣，在購買之前被客服人員好好並妥善的服務、解惑，且在購入之後得到應該甚至超值的服務。
再者是專業服務，例如顧問、律師、財務投資等，透過知識的橋接，因應需求者的提問，給予諮詢服務才能完成工作，更應該將這類服務變成規格、模組化的產品，以賣產品的方式銷售服務，如此一來才能提高服務在銷售面對不同客戶群的溝通效益。
他提到另一個「做牛腩」的例子。這間公司才創立不到兩年，一樣募資到好幾個億的人民幣，是一間與網路服務完全沒關係的公司，但卻提供與網路服務公司一模一樣的服務—如VIP客戶經營、封閉測試、版本更新、用戶回饋、使用者介面與體驗優化等，從服務端到餐具的擺放與設計，專注每項細節，並不斷優化、改良產品，產品品項限制十二種，但每隔一段時間就改進，並在上線推出前，邀請VIP會員試吃，寫下想要的口味、食後感想，真正做到市場調查與研究。
再舉小米的例子，別人做的是當下的事情，雷軍做的是未來之事。他把未來的規格、價格、功能賣給現在的你。雷軍買下許多軟體公司、服務公司， 用心經營各種社交渠道，大量收集網路聲音，同時要求公司高階主管到員工都得線上回饋，將用戶體驗做到最好。
「不讓用戶感受到難用的回饋權力，用戶就不會參與其中。讓用戶盡量參與其中，多多討論及互動，這樣用戶才會更支持自己曾經參與過的產品。」
再說到賈伯斯，他做了一件很正確的事情，大多數人買了設備後，跟設備商的關係就斷了，除了客服需求外，消費者與設備商之間沒有往來，但當你使用Apple的那天開始，你跟這家公司的關係也跟著開始，並且變得更緊密。
他又舉出一個例子，Nike近年來在大陸的銷售業績下滑很快，不只Nike，其他品牌也一樣，唯獨有個產品逆勢成長，就是Nike最原始也最根本的產品「跑步鞋」。
「Nike在每一雙鞋子裡都置入晶片，整合Nike+，將運動資訊上傳至網路，形成一個龐大的運動社交平台，而這一切就從買了一雙鞋子開始。人們在平台上互動交流，討論運動路線、分享特殊景色，最重要的是，這一切交流都從一雙鞋子出發，凝聚人氣。」
「從產品變成服務，從服務變成模式與體驗。」
「習慣，才是最大的敵人」一句話點出許多企業的商業模式問題。
改變習慣得從根本改變起 ，可能的話，甚至是 成立新公司、新事業，從全新人才、思維與觀點出發，才有機會跳脫限制框架，不會被包袱束縛。
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