留住好人才，激勵員工的共同課題—員工分紅配股制度

曾經有位新創企業主告訴我，過去他為了留住人才，開放員工入股，但最近有兩個幹部相繼要離職，這兩位幹部合計佔了百分之二十五的股份，根據當初的協議，離職時應按照離職當時的公司淨值，將股票轉賣給創業負責人或其指定的人員。

現在公司獲利不錯，這兩年的 EPS 平均大約四元，且已規劃近期內上市櫃，推估上市櫃後市價一股可能落在五十元至七十元之間，由於過去公司每年均配股息，目前公司淨值大約十八元，這兩位幹部不願意依協議以淨值十八元賣回股票，雙方爭議了很久，搞得很不愉快之外還沒有辦法解決問題，非常頭痛。

為留好人才，開放員工入股

過去我們為了留住好人才，也是 開放員工入股 ，並簽訂類似 離職賣回股票的協議書 ，但所幸沒有發生幹部離職買回的爭議，因為當時員工對於股票價值的認知不足，離職時乖乖地依照協議以淨值賣回股票，公司得以順利收回股票再轉給新進幹部。

但是現在的員工普遍具備資本市場的常識，他知道公司的股票價值超過淨值很多，他也知道公司法保障股東的權益，公司負責人不可強迫員工賣回股票，雖然簽了賣回協議書，但可以不賣回給負責人或其指定人員，因為協議書違反了公司法母法，在法律上員工站得住腳。因此前述案例的爭議只能私下好言相勸，出個較合理的價格買回，或買回局部，留一部分給離職幹部當犒賞。

每一位經營者都希望留住好人才，也很想開放員工入股，但常礙於員工沒有足夠資金入股，員工也擔心公司不賺錢，就算公司賺錢，但短期無法上市櫃，所投資的資金不流通，變成不動産；經營者更擔心開放給員工入股，萬一離職時把股份帶走，就沒有多餘股票可給新進幹部，也擔心給了股票入股，但後來該幹部表現不如預期。

留好人才、擁實質利益—乾股轉換獎金

這些難解的習題很難處理，但偏偏又很重要，沒有好的經營團隊，就不可能把事業經營得出色，要留住好人才，除了要有良好合作默契、適當授權、足夠舞台、優秀的領導統御....等條件外，仍需要給予實質經濟面的收益。

我介紹一個我慣用的 乾股轉換獎金方式 ，應該可以解決大部份的問題，兹簡單介紹如下：

這種方式員工分配到的 認購權證是虛擬的股票 ，所 賣回虛擬股票所得到的價差是紅利 ，也是獎金的一部份，但 以虛擬股票方式為之，讓員工有認股的認同感 ，有明確的虛擬股票張數。也就是向大股東及董事會爭取適當比率的虛擬股票，比方説股本是一億，取一千八百張(百分之十八)當虛擬股票總張數，分配給現在及未來的主要經營幹部，分五年每年兌現三百六十張。

公司則分五年每年向幹部買回總數三百六十張虛擬股票，買回價格則依當年度 EPS 乘以八倍的 P/E，減去成本票面價值十元。比如説當年度　EPS 為五元，乘以八倍減去十元等於三十元，也就是一股價差有三十元，形同以上市價格買回其分配到虛擬股票，換算後依 EPS 高低買回當年度總數三百六十張虛擬股票約佔盈餘的百分之五至二十八。

乾股轉換獎金方式好處

員工不用借款認股，它是無償給予。
經營者不必為了員工股票流通性而急著上市櫃。
買回的資金是費用化的支出，佔比落在淨利的百分之五至二十八間，在一般投資者可接受範圍內。
依約定員工離職即喪失權利，不會因離職而帶走股票，取回的部分可重新分配給新舊幹部。
即使公司未上市櫃，仍比照上市櫃時的價差向員工買回，非常合理。
依EPS 獲利高低決定價差，對團隊及投資者都很公平，員工會努力貢獻，投資者也可更放心。
過往給員工認購便宜的股票，離職時想買回，雙方價格容易有爭議，該方法省掉這個麻煩。
該方式是乾股轉換為獎金，非正式股票選擇權，不受法令繁複的約束。
幹部有明確的分配張數，且有明確的計算標準，有股東的認同感。
已兌現的張數，可在適當時機再重新發行。
部份保留在經營者手上的虛擬股票，可隨時追加給表現優異的新舊幹部。
形同每年按比率賣掉手中持股，兌現成現金，有及時激勵效果。

唯一缺點：員工沒拿到更多獎金

這個辦法 唯一的缺點是虧損時，員工沒有虧損，但是沒拿到更多獎金 ，也算是虧錢，只是沒那麼痛而已，給大家作參考。如果實際股本不容易核算，或稅後淨利不準確，導致 EPS 不容易計算，採 約定營收 或 總毛利達到什麼標準 ，就提撥多少紅利獎金，並依幹部的重要性預先分配適當權數，也可達到同樣目的。