回溯中國互聯網前20年的商業模式，基本上都在Copy to China，說白了就是把歐美國家一些成熟的創業模式照搬到中國來，像是：搜狐 Copy Yahoo、騰訊 Copy ICQ、百度 Copy Google、淘寶 Copy eBay、美團 Copy Groupon、滴滴 Copy Uber。
Copy to China一直是中國互聯網圈中長達十多年的熱門詞彙，不僅是因為互聯網創新的榜樣長時間都在美國，還由於中國的股票市場是強調企業在上市之前要有所盈利的，種種作用下就使得中國的互聯網投資人更樂意尋找中國版的XXX，因為在歐美驗證過的創業模式相對來說成功的可能性會更大，中國的創業者也願意主動地成為中國版的XXX，因為更好講故事也更容易獲得融資。
與此同時，雖然Copy to China成就了很多中國偉大的互聯網公司，但是它並不是萬能丹藥，鎂光燈之外，其實有很多在歐美運作得很成功的商業案例移植到中國來都是不慎夭折的。
一、Airbnb
這兩年來共享經濟這概念可以說是火得一塌糊塗，簡單來說共享的概念就是鼓勵大家把個人的閒置資源開放出來分享給其他人使用，提高社會資源在閒置時間裡的利用效率，從而創造新的社會價值。
共享經濟在交通領域有鼎鼎大名的Uber，在租房領域有Airbnb，還有共享單車等等，不過有意思的是，在交通領域裡滴滴借著Copy Uber大行其道時，同屬共享經濟鼻祖的租房領域獨角獸Airbnb模式，在中國卻無人跟進；為什麼在歐美很成功Airbnb在中國卻水土不服呢？
這裡面的關鍵是 信任 兩個字。
在中國，陌生人之間的提防心理比發達國家要強烈的多，走在大街上要看緊錢包，你站在路邊豎個牌子想搭順風車一般人懶得理你，更別說讓陌生人住到你的家裡去了，誰知道會不會有危險，會不會被順手牽羊呢？
在發達國家，沙發客早已是流行文化，快遞可以扔在公寓樓下沒人偷，客棧主人甚至會把鑰匙放在門口讓旅客自行辦理入住，租賃自行車不需要押金……等等等等，這麼大的社會差異表面是相互信任，背後其實社會信用體系是否完善的問題。
發達國家經過上百年的市場經濟發展，早就已經形成了相對完善的社會信用體系，完善的社會信用體系具備強大的威懾力，因為它不僅意味著可追溯、可懲戒，還意味著個人信用完全被量化了，這大大地降低了社會人與人之間的信任成本。
而商業活動從來都是建立在信任的基礎之上的。
二、Costco
好市多（Costco）是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，目前是美國第三大、世界第九大零售商，好市多成立以來即致力於以盡可能最低的價格提供給會員高品質的品牌商品。
Costco的商品價格非常低，甚至部分商品以虧損的思維出售，Costco完全不打算倚靠產品差價賺錢，因為它盈利基本靠會員費。
會員費在Costco的利潤中佔據著最重要的比例，比如，有時候公司全年的會員費雖然只佔不到Costco總銷售額的2%，卻利潤卻能占到總利潤的54%左右。
Costco在北美推過兩檔的會員費服務，55美元一年的普通會員和110美元一年的菁英卡會員；菁英卡會員能享受2%的消費現金回饋，其他沒有差異，如果一個人(家庭)在Costco一個月的消費超過200美元，那麼他申請精英卡比較划算，獲得的現金回饋能覆蓋菁英卡成本，儘管加入成會員並非難事，但高昂的會費使很多付了費的會員則不得不進入倉儲店購物，以求物有所值。
以此同時，由於產品毛利率低，Costco給人的感覺就是性價比好，這也導致用戶會加大在Costco的購買金額，也正是因為性價比好，用戶續費忠誠度特別高，一來二去，這就形成一個正向商業迴圈。
為什麼像Costco 這麼好的商業模式，中國市場上卻並沒有模仿者呢？
消費習慣不同
在國外，一個家庭驅車幾十公里去採購商品是再平常不過的事情；但在，在中國購物情況卻剛好相反，就近購物是中國大多數人的採購方式，如果選擇在城市人群聚集處建這種倉儲量販店，物業、房租、人員等營運成本將會高居不下。
電子商務衝擊
中國電商、網路超市高度的成熟，正快速地蠶蝕掉線下商超的生存空間，這一定程度上給Costco模式增加了更高的營運難度。
中國批發市場多
Costco只服務於經過註冊持有會員卡的專業客戶，但對於中國的用戶來說，早就習慣了去經久不衰的批發市場，尤其沿海發達城市各種商貿批發城非常多，而且服務很到位，經常一個電話就可以送貨上門，這相比倉儲會員店自助運輸更加便捷。
三、LinkedIn
LinkedIn有很多中國學徒，不過這麼多年過去了從天際網，到大街網、優士網、若鄰網……還是沒有一個產品能效仿LinkedIn做起來。
這是為什麼呢？
LinkedIn號稱職業社群網站，但其核心價值並不在社群而是職業資料和簡歷資料庫，簡單來說LinkedIn就是一個獵人頭平臺，它是為那些大型企業尋找中高級管理人員而服務的。
但是這個商業需求中國與美國比起來要小得多，這源於兩個因素：
第一，中國的企業生態是以中小型企業為主，大型企業的數量並不算多，不像美國經過兩百年的發展，各行各業幾乎都被成熟的企業巨頭壟斷了。也因此，在美國為企業服務的業務模式規模總是比中國要大，比如財務軟體、研發外包、品牌行銷等發展都要比中國好的多。
第二，在大企業中，美國幾乎都是私企而中國更多的是國企，國企的很多業務需求傾向於內部培養而不是外包。比如人力資源，大部分的國企都是從校招開始培養，或者靠關係進入，高層則是黨委任命，基本不需要依賴外部的供給。
一句話總結就是：在美國私營企業多，大企業更多，他們更捨得花錢去找合適的人才，並且希望透過獵人頭能夠提供更有針對性的人脈、經驗、性格等相匹配的高級人才，圈子的規模足夠大到可以支撐起一個市值百億美元級別的社群平臺。
這種需求在中國現階段無疑要小得多，看看中國傳統傳統獵人頭產業多孱弱就知道。
四、Nextdoor
Nextdoor 是美國最大的社區社群 App，最新一輪融資資訊顯示該公司又獲 1.1 億美金融資，估值 11 億美金，儼然又是一個獨角獸公司。
當年，社區社群概念一出，中國創業者聞風而動，叮咚社區就是其中一例，叮咚社區複製Nextdoor的開局很不錯，上線不久就得到了1億美金的融資，估值4億美元。
但仔細來一看，Nextdoor 建立在美國較為成熟的社區體系，主要提供的是社區鄰里之間的互幫互助活動，是一個以社區為單位的社群平臺，但中國的大城市其實缺乏熟人鄰里關係，陌生人式的鄰居更多。
因此，叮咚社區在複製模式的時候逼不得已進行了一些變化，在社群的基礎上又增加了二手車、拼車、寵物等類似58同城的生活服務。
最終叮咚社區攤子越鋪越大，商業模式又無法和其他到家服務區分開來，最終受到資本市場的質疑，這個曾經在北京和上海地鐵站大面積打廣告的公司，最終以資金鏈斷裂的結局告終。
和叮咚社區境遇類似的還有社區001，生活圈C等新創公司，有的在一度宣佈關停後，又找到了其他企業來支撐資金繼續運營下去，但大多都轉型走上了另一條道路。
最後必須承認，中國互聯網近20年的商業路徑就是以Copy to China為主，但不要以為的互聯網創業僅僅就是Copy那麼簡單，即使是在歐美被證實了的需求，因為中美土壤的差異，在中國也不一定能立住腳。
創業是需要天時地利人和的，這才是任何商業模式在否在中國成功落地的關鍵。
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本文授權自《36氪》，作者：人人都是产品经理
