沒有戰略的創業，跑地越快摔得越慘

人們往往將「戰略」和「創業」視為截然相反的兩極：戰略，透過一系列精挑細選的行動，追尋提前規劃、明確界定的路徑；創業，則集中體現了機會主義，需要創業公司根據資訊變化和市場動向隨時調整方向。然而，事實卻是「戰略」和「創業」彼此需要： 沒有創業的戰略，淪為官樣計畫；沒有戰略的創業，則陷於亂局。

可是，結合由下而上的「精益創業」與由上而下的「戰略管理」難於登天，該如何取二者之長呢？

答案是：精益戰略（Lean Strategy）。

創業者的挑戰

哈佛商學院的Howard H. Stevenson將創業定義為「追尋機遇，不考慮現有資源的限制」

可謂一語道破創業者面臨的根本挑戰：所有創業者都或多或少面臨資金、人才、智慧財產權以及分銷管道等資源匱乏的挑戰。

想解決這一挑戰，除了從外部獲取額外資源外，還須設法在內部引導、節約和部署創業公司現有的資源——這正是戰略的精髓。實際上有一條金科玉律適用於任何創業者：知道不要做什麼。戰略能幫你找到這個答案。

與在位企業領導者相比，創業者更需要加強對以下幾大基本原則的認知：

選擇A的機會成本是無法選擇B

在資源有限的創業公司中，所有選項都相互排斥。如果你讓兩名軟體工程師去為一名新客戶量身定制產品，就勢必會導致該產品的2.0版本延期3個月上市。無論做多少實驗，此類問題都無法避免。

每個選項都會形成獨特路徑，帶來不同結果和無法預見的影響。這正是你為何不能先做A再做B的原因，因為十有八九形勢已大不如前：可能競爭對手已經推出了2.0版本，關鍵供應商已經和別人簽了合約，對B選項至關重要的員工已經離職……選擇了一個選項，就勢必要放棄其他選項。

決定相互影響。如果市場部的約翰選了A，就對產品開發部的彼得產生了影響，反之亦然。 所有的創業公司都要保證最稀少的資源——員工的時間，分配在對組織整體最關鍵的任務上，而不能僅關注一個部門。

簡單的市場測試不總是奏效

精益創業的新創公司透過快速測試來展現靈活度與適應性。這樣做或許能實現漸進式創新，並能微調產品，使之更適應市場；然而，有些想法無法透過一系列快速廉價的實驗進行評估。很少有創意像聯邦快遞那樣，一次投入就一勞永逸，很多創新都需要大量的前期投入。那些真正為市場帶來全新產品和服務的創新，比如小鋼鐵廠和電動汽車，往往需要建立完整生態圈並進行長期投資。

戰略能做什麼？

在根據上述原則運轉的世界中，闡明公司戰略是必須選項。戰略能在以下四方面引導創業者。

選擇可行機會

審慎的戰略分析能夠區分可帶來持續成功的市場以及追逐快速回報假像的市場。很多新公司因追求後者而失敗。一個典型的例子是進入門檻低的公司，比如Groupon。

Groupon的創新模式是提供當地零售商和服務供應商的網路優惠券，該創新商法很快促進了銷量。但遺憾的是，人人都能創辦這樣的網站。對這種服務的需求被證明太過短暫，採取這一模式的公司沒有一家獲利。先設立「戰略屏障」，能防止創業公司走上不歸路：對少量成功產品的市場測試或許證明此路可行，長期來看卻難以為繼。

集中火力

缺乏戰略邊界的創業公司想做的太多，範圍鋪得太大，無法集中現有資源，因此它們在任何關鍵市場都難以取勝。如今，一些新創業公司迫於變現支付工資的壓力，通常不放過每一種銷售，哪怕客戶並不在目標之列。

聯動全組織

在小型新創公司中，透過日常人與人接觸就可以協調各類事項；而在大型新創公司中，需要專案管理或管理機構起到協調作用，但唯有「戰略」能讓領導者賦予所有員工權力，同時避免重複工作和日程衝突。

清晰明確的戰略能保證組織各個方面（員工聘用、薪酬系統、獎勵機制和IT系統等）全部為組織獨特的價值主張服務。

作出必要的承諾

決定了該從哪些方面追求機會後，公司就必須進行投資。顯然，為了最小化每筆投資的風險和最大化其價值，有必要進行測試。但如同前所說，有時在決定某些投資時，諸如在新的地區建立醫院等等，並不能保證回報，也無法分階段對其能力進行檢驗。在此類情況下，在 專案開始前進行嚴謹分析就至關重要，而且無庸置疑的是，投資必須與戰略契合。

如何制定戰略？

如果戰略的目的是應對創業者面臨的挑戰，就必須支援創業技術。創業精神賦權當地實踐，讓公司能探索合適的創新並繼續對其改進，來更好地適應市場——無論公司的規模如何，處於哪個產業，都不能除外。以下是如何將「創業」與「戰略」有效結合的關鍵步驟：

1、「遠大理想型」戰略新創公司制定戰略的正確姿勢

精益戰略流程的第一步，可能是整個戰略中唯一不變的方面，就是 確定組織的遠大理想或終極目標——即組織存在的理由 。遠大理想應具有吸引力、能鼓舞人心，可以飽含雄心甚至無法實現。例如，微軟的最初理想是「讓每一台書桌上都有一台個人電腦」，Ben & Jerry’s立志「做世界上最好的冰淇淋」。

2、「深思熟慮型」戰略新創公司制定戰略的正確姿勢

為實現創業理想，領導者應就深思熟慮型戰略達成一致。該戰略需要組織上下所有員工共同參與制定，要對公司目前的優劣勢、內部資源和能力、外部機遇和威脅進行詳盡評估。深思熟慮型戰略能發現廣闊市場，讓公司在其中利用獨特能力滿足客戶需要，沒有競爭對手能與之匹敵。

我認為，戰略的三大潛在元素是目標、範圍和競爭優勢。讓我們簡要分析一下這3個概念如何應用於新創公司。

A.目標

目標指創業者定義成功的近期目標。一位原領導者的目標可能是3年內公司上市，或是創辦5年後依然掌控的可持續企業，或是公司成立後就出售給一位戰略買手，其所帶來的影響截然不同。對每個目標而言，戰略必須還要建立準則，讓公司在目標達成時，最大化市場價值。以目標是IPO為例，準則可能包括新客戶具體達幾百萬，網上零售占到多少百分比，以及多少名關鍵客戶安裝了3.0版本等等。

B.範圍

範圍可能是最關鍵的戰略導軌，界定的是「我們到底在做什麼生意」 。範圍為創業公司的「有所為，有所不為」設定邊界。例如美國西南航空在清晰界定的範圍內制定了獨家低價航空戰略。西南航空決定，不與大機場的主要航空公司，或飛行時間超過兩三個小時的航線競爭。西南航空聚焦於二級機場、短途航線的網路佈局。

C.競爭優勢

任何創業公司應對如何取勝做到心知肚明—— 為何顧客選擇自己的產品，而非其他對手公司的產品 。這種優勢應該能讓公司滿足潛在的客戶需求，更理想的是立刻解決客戶的痛點。競爭優勢體現在一系列優於競爭對手的專長中，讓競爭對手不得不承認技不如人。這種獨特的價值主張應與公司的經營保持一致。

3、「隨機應變型」戰略新創公司制定戰略的正確姿勢

在執行戰略時，組織中各層級的管理者每天都要做無數決策。所有這些決策的合力將逐漸轉變公司定位，並隨時間推進決定戰略的具體形式，這即是戰略隨機應變的一面。

很多一線決定，比如西南航空每天航班離港次數，已形成慣例，很少甚至不需要考量。但其他一些決定，比如是否要讓飛機停在登機口等待遲到的轉機乘客，就需要做出判斷，並在公司戰略中闡明。另外，一些決定是有意識的變動，旨在改進現有產品或做法。

西南航空員工就提出了「商務精選」（Business Select）這個細微的變動——只需支付少量溢價，乘客就能得到一杯免費飲料和登機優先權。此舉不會影響快速的登機口周轉，所以西南航空採納了該建議。

戰略的篩選作用在此時凸顯了出來。在考慮進行哪些實驗的過程中，員工透過找出目前產品與市場的誤配、差距或契機，設計並實驗如何改進戰略定位。因此，組織中較低層級的創業活動並不隨意。

某一創新一旦施行，戰略的篩選功能再次發揮作用。到了這步，創業公司需要判斷實驗的結果，並決定中止、繼續或修改實驗（此決定將會產生持久影響）。如不進行更全面的定位，實驗結果或導致錯誤結論。例如，在二戰的不列顛之戰中，事後分析報告標明了納粹對回到基地的Spitfires戰鬥機造成損害的部位。人們利用報告中的這些資訊識別戰鬥機最需要加強的部位。直到一名聰明的年輕人一語道破：報告中識別的部位並非最薄弱的環節；而返回的戰鬥機沒有受損的部位，反而是最可能出現問題的環節——因為被擊中那些部分的戰鬥機都一去不返了。

戰略提供瞭解讀市場回饋的框架。只有具有清晰的戰略眼光，組織才能夠有效地從實驗中學到東西。

如果創新的結果只是得出簡單的「行或不行」，那麼實驗過程中的所有資訊和技術都會顯得十分浪費。但是，如果公司能仔細分析哪裡出了問題，哪裡做得不錯——哪些假設被證明有效或無效，就能更明智地對戰略進行調整。

Instagram最初的戰略是開發一款私人手機App Burbn，功能包括「讓朋友標記所在位置，策畫活動（未來的簽到功能），透過與朋友在一起賺積分，發佈照片等等」。

但當用戶對這樣一款App回饋不佳時，Instagram並沒有對其全盤否認。創辦人們決定集中精力投入到其中一個功能上。他們發現用戶發佈了很多照片，便花費8周時間，開發出了一款更好的圖片分享應用並進行了Beta 測試。接下來的事情已眾人皆知，無需贅述了。

透過對環境變化和實驗結果作出回應，創業公司發展出新的內部能力，如有必要，還會修改最初的深思熟慮型戰略，該過程周而復始。因此可以說，一家公司是由每天作出的點滴選擇所積累塑造而成。然而，這並不意味著戰略一定後於事實出現； 實際上在每個時間點上，公司都要就目前戰略所帶來的限制達成共識，哪怕戰略確實在變。