王建民”為台灣品牌加分，比100個官員總和還要多！
明基革命後的組織轉變
Q:明基合併西門子手機事業部，等於合併了一個規模和自己相當的歐洲公司，而透過合併，明基產品比重也出現戲劇性變化，手機一下子變成主力，現在明基的組織如何反應和執行這近乎翻轉全公司的改變？
A:從七月中開始，明基將從目前的六大事業群（通訊、顯示器、儲存…、哪六大？標示出）整合集中到三大塊「C」，分別是「Communication」（通訊）、「Consumer」（消費性電子）、「Computer」（電腦），先讓這三大塊有各自專精、領先全球的產品，再進一步發展出自己最擅長的競爭模式，把責任劃分得清清楚楚。不同的產品有不同競爭生態，很多渠道(通路)也都不一樣，明基出貨端的整合綜效本來就有限，不如劃分開來。比如說同樣是把產品賣給美國「Best Buy」這家客戶，但它負責家電的採購人員和負責採購電腦的就不一樣，雖然客戶一樣，但只要是不同的接洽人就有不同的採購標準。當然，未來這三大塊也有共同的平台，這是由「企業文化」、「製造平台」、「供應練平台」、「財務系統」等架構起來。但除此之外，事業體要各自專精它們的產品製造和行銷、各自發展核心競爭力，其中最重要的是：和「成本」有關的事務流程，各事業主管一定要自己掌握和負責。
Q:這也是明基成立「BenQ」品牌之後，最大的一次改組？
A:應該是說：我們現在終於有了足夠實力，讓三大塊各自都有可支配的資源了。過去明基總體資源小，如果拆成三大塊，每一塊都不太夠有力，所以我們組成很多很多的「單兵排」、在一個號令下各自去攻堅。現在資源多了，這種戰鬥排就可以合併成攻擊營、作戰旅，當過兵的人就曉得：每一個作戰旅擁有專屬配套、調度資源的能力，是一個獨立作戰的單位，因此明基改組後整個效率、速度及調度能力會更好。在過去，單兵排要資源、找調度，都要跑到總部這邊來，但現在開始，明基總部的指揮權是整個下放。
友達是第四C，品牌第五
Q:明基集團裏的友達，未來在集團中會扮演什麼角色呢？
A:我們把友達放在三個C中間的「Crystal（水晶）」位置，成為第四個「C」，因為我們自己很清楚，未來所有消費電子產品都需要人性化介面，這介面和產品結合，可以變成零組件「附加價值核心」，讓我們的產品有競爭力。
當然，明基的另外一個大「C」是「Cool Brand」(酷品牌)，它是一個「外顯式」的平台，負責溝通產品和消費者的情感，由這個第五C帶頭，可以引導其它每一個「C」來和消費者充份溝通，因此「Cool Brand」的管理模式會要求有個統一「溝通系統」，這第五個「C」會去定義這個基調，方便各事業群在不違反基調的原則下，很快地作決策。
Q:過去明基有六大事業群，有的發展不錯、正呈現快速成長，會不會將來它們的利潤都被拿去貼補手機的虧損？
A:以全球手機一年六億支的市場和未來成長性來看，手機毫無疑問是目前電子產業裡的前鋒商品，也需要各事業群的支持，這也是為什麼明基在做成合併之前，需要大家的共識。從我們的新架構來看，各事業體本來就各自有一到二項最強的產品打前鋒，再帶動其他產品；對於整個明基集團來說也是一樣，西門子加入後的手機部門，是目前最成熟、資源也最多的部門。
當我們可以用一年五千萬支的手機，把我們全球品牌質感拉升之後，另一方面，製造上的規模經濟也大幅拉升，這對其它部門的營運和採購都會帶來加分。
Q:手機曾是明基最動盪的業務，一度全公司六十％的獲利來自手機，但也曾經從月出貨量一千萬支掉到十多萬支，現在「重新」成為一家手機公司，未來明基的成長力道為何？
A:當初外資會認識明基，就是從手機開始的，現在「明基／西門子」的手機佔到全球前五大，只會讓我們更有機會。譬如：有了西門子在手機上的技術和專利，我們絕對會抓住3G的機會，這就是下一個重新競爭的開始，併購西門子就是掌握重新洗牌的產業轉折點，來展現後進者的優勢。3G頻寬的提高、讓新業者有機會提供更多新服務，未來手機和生活的連結，將超乎大家的想像，這一塊以後一定會很好玩，對明基來說，這就是機會。
但我要強調，即使手機成為明基最重要的產品，我們不會放棄其它兩個「C」，長期來看一定是均衡發展。手機對明基來說，是一種「加持」作用，加持其它的「C」；從戰略的層次來看，手機曝光度讓我們再一次將知名度拉開，讓我們有更好的條件和品牌資源，往「家庭」和「個人」兩大市場移動，就像諾基亞雖是手機公司，但它仍然在做電視的set-up box(機上盒)，而在無線通訊的基礎平台上，諾基亞也是第一名，這是值得我們效法的，我們要成為「5C架構下均衡發展3C的公司」。
台灣產業非做不可的事
Q:但顯然「均衡發展」並不容易，過去兩年外界批評：明基在製造端的執行力變弱了？
A:這些批評我都知道，這是因為明基在品牌產品比重快速提高的過程當中，很多價值供應鍊都跑到海外去了，但正因海外產能擴充太快，我們內部管理系統還跟不上，這是我們的問題。
Q:明基的市場橫跨歐、亞兩大洲，你又如何做均衡有效的溝通？
A:在娛樂及多媒體上的發展上，亞洲很強，但在生活實用科技上，歐洲研發成果最多，合併後，我們可以作很多互補性創新。就像生物的演進一樣，要經過許多外來品種的融合，體質才會最強健。事實上，德國的國際化程度超乎我們想像，像我上週到德國和基層員工面對面座談，我很驚訝上千位員工都有很好英文水平，我們台灣總部員工，都還沒有這種能力，我上台致辭時連一句德文開場白都不用學，一名四十歲女性員工從台下舉手發問：關於合併之後「員工托兒所」會不會關掉的問題，英文都相當流利，光從語言來看，我想雙方的溝通不是問題，不過德國人對於台灣的了解還有待加強，我們現在就積極向新聞局找關於台灣的介紹資料，讓德國同仁來了解明基來自什麼樣的國家、有什麼樣文化。
Q:德國明鏡週刊在七月初刊登了西門子執行長的專訪，其中記者問道「Why BenQ?」、「Why Taiwanese Company?」(為什麼對象是明基？為什麼是一家台灣公司？)時，他的回答是：台灣充滿了冒險及創業家精神，你同意這樣的描述嗎？你希望德國員工怎麼看你？
A:先談我看這篇報導的感覺：這次併購案讓全世界人都在看台灣、看明基，這是台灣產業史上第一次因為「品牌」而被別人討論，被評價，不管這個案子對或錯，藉由深度討論和分享，才會讓我們更清楚台灣產業的前途，這才是我所在意的，而不是篇幅多少、看好或不看好等。
明基有自己的發展道路，這是很清楚的事，不過當國外媒體的報導一出來，就和台灣媒體高下立判，這才是我最擔心的事情。台灣已漸漸失去從全球的角度來「定位」自己的能力，無法從世界的角度，來找自己的方向，這很令人難過。我們要了解自己，一定是一套整體作法，我們和別人有什麼本質上的不一樣？如何才能更不一樣？這次合併案很清楚，我們有我們的強項，否則別人根本看不上我們，我們也有把握來完成這個併購案。當然，我們也可以什麼都不做，但是從台灣產業發展來看，這是非做不可的事。
李焜耀最近的生活體驗
Q:這一次你徹底看了德國西門子的營運，有那些驚奇的新發現？
A:在設計方面，我看見德國工藝的邏輯是朝「長久使用」前進，任何一樣東西的設計都希望更耐用、更牢固、更值得信賴，這是一種精確、厚實、極簡而不華麗的德國工藝；在製造上，我看見了他們的系統化執行能力，每一個步驟都有整體性思考，這些都讓我印象深刻。不過我的朋友也向我說了一個故事：他和一位德國朋友出去旅行，結果途中遇到風雨，德國人居然可以抱怨一整個星期而無心玩耍，這說明德國人對於生活不適的忍耐度極低，顯然並不利於面對困難環境。
Q:你這種在旅途上的觀察能力是如何培養的？
A:重要的是好奇心！像「赤子之心」一樣的好奇，每一趟旅行都可以幫助你產生無數問題，也可以帶你尋找自己的答案，這是為什麼我現在常勸台灣年輕人應該多出國旅行。
Q:如果現在有一個二十歲大學生有條件可以出國旅行，你建議他去那一國？
A:俄國吧！兩年前我才去那裡，發現俄羅斯有一種深沉思考的傳統，印象深刻，後來我才聽人說二次世界大戰前，俄羅斯是全歐洲平均大學生人數最多的國家，在深厚的文化傳統下，也難怪出了這麼多的文學家、音樂家，在杜斯妥也夫斯基（Fyodor Dostoevsky）度過青年成長時期的城市聖彼德堡，我還記得路邊一位賣花的老婦人，雖然手上花籃裡賣的只是路邊垂手可得的花束，但她沒有叫賣推銷，只是默默的站在花籃之後，臉上詳和但有尊嚴，我現在還記得；在聖彼德堡碼頭邊散步時，一對新人穿著白紗和禮服，找了一群好友帶了幾瓶酒，就逕自跑到海邊的公園照相、郊遊，就算完成了婚禮。
這些都不是在家裡可以看到的、想到的，而台灣現在最欠缺的，就是深沉思考。什麼是深沉思考？就是必須強迫自己看得更多、經歷得更豐富、想得更遠。
我最近看了一本義大利駐亞洲的記者寫的遊記，叫《算命先生告訴我》（Fortune-Teller Told Me：Earthbound Travels in the Far East），內容是說：有一天，這位記者在印度遇到一位算命先生，算命師說他未來一年將會墜機身亡，由於他的工作正是需要坐飛機跑來跑去，於是他姑且信之，決定辭去工作，利用火車、輪船、汽車等各種交通工具從亞洲回到歐洲、再從歐洲回到亞洲，而就在旅途上，他得知接替他職位的同事果然直升機墜毀去世。從此以後，他每到一個國家都會跑去算命。
這個故事，表面上談得是一段奇遇歷程，但是實際上它要說的是：人生有太多未知的事物和可能，正在某個角落等著你，邀請你用不同的方式去遊歷、去體驗，就像回歐洲不一定要坐飛機。非理性的算命，有時比理性結果更真實，這些體驗都會讓生命變得更寬闊，人一定要常常離開自己熟悉的環境，才能把自己看得更清楚、更了解自己、認識自己。
異業朋友幫助視野開拓
Q:在你成長過程中，又是如何學習離開自己「熟悉的環境」？
A:我唸高中時，就離開苗栗到台北。學生時代和大家一樣，日子過得極度單純──就是那種男生長大以後不但要做「總統」，而且還要做「蔣總統」，而女生要做「南丁格爾」之類，稍微長大一點，就想做老師、醫生等等。但是現在想想，什麼是影響我一生的東西呢？好像也沒有！
我從小在碾米廠長大，父親是一個比較沈默的人，他的話不多。我少數記憶猶新的場景就是當他工作時，將大把大把稻穗放進風箱，然後開始分類 (利用風力讓空心稻穀吹出)，身邊粉塵四處飛揚，你可以想見在早年台灣那種高污染環境下工作，需要多少的勤奮和忍耐。我從小就要幫忙，這可以訓練出小孩子一種耐力的性格，對艱苦生活的忍耐 程度，除此之外，好像沒有什麼明顯、精緻的目標，我必須坦白的說：人生的路都是漸進的，挑戰和目標也都會改變，當我們走到一個程度時，自然會有一種衝動，要求自己做個一定程度的跳躍和跨越，去達到一個你原先可能根本沒想到的目標，當然，這也要靠因緣際會。
Q:你覺得青年的成長教育帶給你多大影響？據說這幾年的高中、大學同學會，你都會到花蓮全程出席，他們在你人生旅途上扮演什麼角色？
A:你知道嗎?「老友」的最大價值並不在於他為你做了什麼事，而是他可以分享或提供給你自己生命中沒有過的體驗、沒做過的事。
我當學生時就喜歡到處旅行，沒錢就借住同學、朋友家，接觸不同的人，和他們相處，多了很多新事業。所以我現在常對同事強調「異業朋友」很重要，千萬不要下了班後還是同一群工作夥伴一起渡假打球，結果大家談來談去，人生尺度都一樣。如果你只從功利的角度來生活，就會讓自己失去觀察不同事務的能力。
我覺得外界環境一直在變化，只要心中有一個大目標，也未必要太清楚，接下來就持續觀察自己和環境的變化，自然就有所得。
Q:但是如果外在環境一直持續不利，你不緊張嗎？譬如去年十二月底手機出貨量直直掉，那時似乎是明基最危險的一刻……。
A:那是一個「計劃和計劃銜接」時的必然結果，我們已有準備，持續調整策略。就像「品牌管理」也是一個持續「微調」的過程，我們一開始是以「愉悅的科技」作明基的品牌定位，但到底是那一種「愉悅」？是「成就感」的愉悅，還是「自由不羈」的愉悅？這些都要和產品開發做小心的結合，又比如像投影機的主要市場是辦公室、學校和政府，要行銷給商用客戶，絕不能不加思索地把行銷消費產品的思維沿用過來，或許有些人注意到：明基有些產品除了基本識別的紫色之外，又加了一些銀色和紅色進來搭配，這就是同一個品牌內涵下，繁衍出另一種可能性的結果。
台灣為何無法創造高價值
Q:現在明基品牌，又加入了「西門子」這個元素？
A:西門子的確幫我們將「BenQ」品牌推到另一個境界，因為西門子代表的就是「可靠」、「穩定」和「安全」，我們會善用這個元素結合明基原來「歡愉」的特色，來進入更多市場。
Q:世界產業地圖的八○年末和九○年代末，分別有日本韓國的品牌興起，許多人將此一現象看作是「亞洲品牌勢力的崛起」，你認為亞洲品牌在全球市場未來機會如何？
A:亞洲品牌的機會，來自於當地消費人口及生活水準的提升。在品牌中，日本人展現他們的製造水準，韓國則是展示他們「走向世界」的計畫。從二十年前開始，韓國大企業就派遣員工到全世界各地加入「現場實習」，十多年下來，這種「有計劃學習」為韓國累積了做品牌最需要的國際視野，比較起來，這種「國際感」也是台灣公司和日、韓企業的最大差距。
當韓國政府大幅對國內企業開放科技採購之門，台灣卻仍只強調製造端的產值，放棄生活科技自我創新的機會，實在讓人難過。舉個例子，像台灣的「高速公路電子收費系統」，有什麼難的，為什麼政府執意一定要開國際標？為什麼不讓台灣科技企業來參與開發？這種「生活化」的電子應用包括了金流、和生活結合度高的系統應用，對台灣是有幫助的，但我們政策上卻毫不考慮讓這種技術在台灣生根。
講難聽一點就是，台灣能生產這麼好的電腦，但大部分台灣做的電腦卻都是讓別人在運用。台灣過去一直在從事附加價值最低的第一產業、第二產業，只做最初步的加工，這個困局走不出來，主要原因，就是背後「由科技和生活體驗結合」的產業做得太差。台灣年輕人的生活體驗還算比較好的，但是整個台灣的系統都有有問題的，都是分割的。資訊產品基本上都是「載體」（carrier），你只有透過軟體服務，再透過營運商播放的服務機制，再和內容供應商結合，才能創造出消費者需要的「體驗」。但是現在台灣官場都是比誰管得多──「製造」歸經濟部，「營運商」歸交通部、「內容」歸新聞局，我們後來才發現，台灣生活體驗、創新發展的不足，原來是政策、官僚間系統銜接的不足，「我的官和你的一樣大，幹嘛聽你的？」。
Q:在你的思考中，文化和科技的連接點到底在那裡？
A:就在「生活的運用」，台灣會做全世界大部分的電腦，但是在「運用電腦」上，卻像個小學生。就像我們會養鰻魚，但頂多只能加工作到出口的「半成品」而已，我們應該期許自己有能力製作出類似日本懷石料理的「鰻魚料理」，讓日本人一定要來台灣才吃得到，達到這種境界，才意味著台灣的文化和技術，有了成熟的連接點。
Q:明基在中國市場也面臨激烈的競爭，最近兩年可說在中文的「Home Market」裡表現並不出色？
A:中國可能是目前全球品牌最多的地方，因為經濟快速成長，讓所有企業都覺得機會無窮，所以許多「機會型企業」不管自己準備好了沒有，都準備大幹一番，這種投機熱浪，讓整個市場呈現一種過渡性過程，像泡沫沖刷一下就不見了，每隔個兩年，中國就會有人寫《新大敗局》這類書，描寫這種「只要有一點利基，佔一小塊市場，就能生存」的現象。但現在，市場愈來愈規範了，國際大公司也都來了，機會型企業一家一家退潮了，整體而言，從現在開始，我對明基中國的業務還是很樂觀。
一個王建民勝過百位官員
Q:你是否曾經想過，來自亞洲或來自台灣的明基，可以提供給世界什麼獨特的東西？
A:現代的人生活，其實是比較極端、比較孤獨的。後工業社會裡的生活，步調快速，同時也讓大家相處的時間變短，但是網路好像又讓世界覺得天涯若比鄰。做為一個科技提供者，明基希望縮短人與人、人與世界間溝通的距離，減少不便，取得一種生活的「平衡」。因此明基作品牌時，想的都是如何在產品中提供更多的感情因素，讓科技真正為人服務；愈理性的工具，就要有更多感性功能。
但如果把這點放到台灣的座標上來看，我會比較悲觀。因為文化、政策、市場，所以企業發展依託在中國很重要，我們需要中國市場的加持力量，花在和中國消費者的時間也愈來愈多，台灣比較可惜的是，沒有把我們的文化底韻，發展出一個能影響世界的「服務性文化」出來。
文化就是我們的生活方式和生活價值，它不只可塑造品牌，還可以塑造應用、開發產品，讓我們看看韓國，它們用自己的文化發展的不只是Samsung、LG，還有它的汽車、電影和足球，正如「王建民」對台灣品牌形象的加分作用，比一百個官員總和還要多。
Q:在這種情況下，明基如何定位自己「來自台灣」？
A:我希望明基代表的，是一種比較平衡的華人世界文化。過去一百年，台灣接受過日本、美國、還有中國文化菁英的洗禮，在華人社會裡自由思想開放最早，因此對於生活品質的要求、文化的保存，都是我們既有的優勢，你隨便問一個外國人，他們都知道台灣是相對民主開放。
Q:如果台灣要走出成長的道路，你認為現代年輕人該如何定位自己？
A:其實在台灣，生活的深度是有的，你在企業的經營上很容易就可以看到。而台灣的生活文化也還是很棒的，擁有全球少有的便利性和彈性，只是規模經濟不夠，很難「輪由」我們把世界最先進的產品，第一個開發出來。
台灣年輕人得先了解：「在國際化的趨勢下，台灣在那裡？」，才可以進一步談台灣主觀渴求的定位。你得先切身體會，和世界各國生活方式有交會，才會發現我們自己身上那些是好的，那些是不如人。
每一個人都渴望追求「在整個芸芸眾生中，自己的那一個特殊點、落腳點」，但如果不從外面看自己的話，你就不知道那個點該放在那裡，人一定要離開自己熟悉的地方，才有條件回頭看自己。我的經驗是：所有的創意，都來自異質環境的衝擊，只有你經過深度體驗，才可以激盪出一些新想法。
浪跡天涯等待衣錦還鄉
Q:你如何確定創意不會走太遠、流浪「過了頭」，到時候找不到「回家」的路？
A:哈，回家的路很長，一定找得到，你千萬不用擔心。我上個月到日本去看一個經銷售商，他帶我去看一家開在東京希爾頓飯店地下街的AV音響店，我嚇了一跑，這種AV店不是應該開在秋葉原嗎？但他說秋葉原那些殺價消費者，已不是他要的客戶，他要得是那些到希爾頓逛街，重視品質的中、老年消費群。現在日本人退休以後，小孩也出去了，就把房子改掉了，把房間數減少、全部打通，享受生活，就是看到這種新退休空巢期帶來的「Senior Booming」（熟年熱潮），他開始對產品和店面重新定義，這就是很好的創新解決方案。
我的意思是：創意沒有「遠不遠」的問題，只有「有沒有」的問題。
Q:就像你剛剛提到，回家的路很長，所以要想的是如何重新定義？
A:對，不要急、不能急。要花一點時間去思索未來，不要急於三十歲之前，就幻想要有多大的成功，
Q:像你五十多歲還可一直冒險？
A:對，如果一個人可以活到一百歲，即使到未來六、七十歲才功成名就，也是一件過癮的事。你為何不稍微離開自己熟悉的環境，去思索自己的立足點，不管最後你要浪跡天涯或是浪子歸鄉，whatever，都是人生精采的歷程，活在當下，這種安全感不是由於「不冒險」，而是來自於「自信」。
Q:這三年多來其實外界對於明基創立品牌還是有一種冷漠，你如何看自己這三年的奮戰？
A:我們自認為，BenQ品牌所代表的，就是一種台灣社會新興的價值觀，或者說更大一點：一種文明的創新能力；因為品牌就是一種文明，一種社會文化價值觀，如果全球消費者都能感受到他在「享受」明基的科技商品，其實就是enjoy我們這種價值觀。
美學的經濟與科技
Q:你提到「文明」二字，這個字眼對身在科技產業中的你來說，顯然有特別內涵？
A:這麼說吧──就像我們在博物館中看到的一千年前的文物，是一種「工藝美學對社會生活的反應」，現在的科技產品也是如此，西方的技術，經過華人的雙手轉化，變成大眾精品，這是一種「美學的經濟」；當科技產品同時具有歐洲的質感、亞洲的價格，這也是一種「美學的科技」。明基來自台灣，有最精緻的華人社會文化和底韻，BenQ產品之所以被歐洲人接受，就像當年文藝復興一樣，代表我們產品很深度地結合了科技和文明，這種文明來自冒險進取的創業家精神，透過設計研發生產，轉變為一種高雅的時尚風格，讓人覺得物超所值。
我希望一千年後的博物館遊客，也能在明基產品上看見愉悅的元素，看見這時代台灣人對於美學的思考、對時代孤獨感的處理、對於自由的渴望，看見我們創造了這個時代的反應和價值觀。
讓冰冷的硬體產品溫熱起來，進而能反應時代的內心渴望與社會風貌，這是光做代工的公司，沒辦法做到的。
