創業新聞

馬雲首次公開17年創業心法:沒有一種變態的執著和熱愛,後面孤獨的道路你走不下去

昨日,湖畔大學在喜馬拉雅推出首部線上公開課《湖畔三板斧》,官方稱首次公開阿里巴巴17年創業心法,希望透過分享經典課程,培養和幫助更多創業者,讓更多創業公司活得長久。

據了解,湖畔大學由馬雲、柳傳志、馮侖、錢穎一等企業家和學者共同創建,其辦學思路為「開放、共享、共創」,早在2015年3月的第一屆開學典禮上,校長馬雲就表示,「企業家是需要天賦的,一旦發現要花時間去訓練、打磨,湖畔大學就是要去發現、訓練和培養企業家。」

數位時代資料照片

根據9月份課程表顯示,馬雲主講的兩節課為 「我們會教些什麼?」 和「使命,在生死攸關的時候發生作用」。第一馬雲在演講中提到使命會在公司生死悠關、重大利益抉擇面前會發生作用,企業的願景需要隨著企業的發展規模不斷變化,並且制度可以強化價值觀,阿里的員工業績需要和價值觀一起考核。

以下為馬雲首堂課演講實錄:

使命需想明白三個問題

經過多年以後,你一定要想明白,你有什麼?你要什麼?你能放棄什麼?這三個問題決定了你這家企業,在教育學上稱之為使命。你要想做戰略,離開了這些問題,一切都是空的。所以第一天,你要把戰略的基礎理一理。人要活的長,活健康了,活快樂了就三件事情。企業也一模一樣。

如果你沒有準備好,給你10萬、5萬、1萬個員工,你是非常不快樂的。但可能2個人你會非常快樂。所以做戰略,第一個問題,先想明白:你有什麼、你要什麼、你能放棄什麼。我把這稱之為「使命感」。只要是一個組織,他要能生存下來,一定是有一個堅強的使命。

Jonathan Weiss / Shutterstock.com

我跟阿里巴巴招來的員工講兩間公司,一間是GE(通用電氣),一間是迪士尼。GE在100多年前創建這家公司的時候,那時候愛迪生發明了電燈泡,他們公司第一個使命就是「讓天下亮起來」。那個時候的電燈泡,大概只能亮兩分鐘、三分鐘,燈泡裡面的鎢絲馬上就燒沒了。所以每個人進來,從老闆到員工,到管傳達室的,都希望這兩分鐘的亮,能做到二十分鐘。招進來的人,都是認同這件事情。GE到今天為止,一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感「我的工作是讓世界亮起來」。

迪士尼的使命是,make the world happy,讓世界快樂起來。所以他們最早招進來的員工都是很開心的人,悲觀的人沒辦法進這間公司。他們的戲劇、電影,所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命,你招聘的角度是完全不一樣的,你建的組織是完全不一樣。

我們中國人叫物以類聚、人以群分。如果你沒定清楚,很多人是為老闆打工,基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進來是為馬雲打工,那是很累的。我們共同確定為什麼要有這家公司。所有的人圍繞這個使命去打工,我也一樣。我在公司五年、十五年,所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。

你的使命很庸俗,你招不到好的人。很高大,那些實實在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什麼、要什麼。我去看一家公司的時候,無論創辦人講得多好,我比較關心的是,他身邊的人,到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大,但是你真正相信,才會有人也相信。你老闆不相信,那你下面基本上就會垮掉了。

使命,在公司生死悠關、重大利益抉擇面前會發生作用。平時沒有用的,平時是忽悠人的。使命不是寫在牆上給別人看的,是你骨子裡面的。使命不論公司大小。你開個飯館賣餛飩,你的餛飩就是讓吃過的人都高興,你會想出一切辦法讓他高興。這個是變態的,沒有一種變態的執著和熱愛,我們叫超常態,沒有這種東西,你是不可能在後面孤獨的路上走下去的。

願景需有階段性

第二是願景。你跟員工講我們的使命是什麼,這個東西怎麼不錯,大家就會覺得,反正你就說唄。接下來大家關心的是,這個公司會發展成怎麼樣子呢?我有什麼好處呢?不聽願景加入你們公司的人,盡量少招聘。如果他沒問,老闆你這個公司搞下去會變成怎麼樣子呢?他只關心下個月工資發多少。那你的員工都找錯了。

使命可能聽聽覺得是空頭支票,但是願景,是要有階段性的,五年、十年、二十年會怎麼樣。願景不是說我明年業績漲個20%大概差不多了,這不是願景,這是目標。我們在西方的公司會經常問這個問題,二十年後你的公司到底怎麼樣啊?二十年我沒想過啊。那你這個公司有問題。你要有至少十年、二十年的設想和規劃,這叫願景。

如果你說,我有一個偉大的使命,但是願景是往另一邊走的,那員工就會矛盾了。你要是不講使命、願景,那員工不會記住;你講的多了,那員工會不會說你洗腦。有的人講阿里巴巴給大家洗腦,錯了。我們今天還有幾個人能真的被洗腦?原因在於你能真正激發員工心底的那個東西。願景和使命碰在一起,會像化學反應一樣,激發很多有意思的東西出來。他只有把自己點燃了,覺得做這件東西有意義,才會努力做下去。

千萬不要聽人講那些空對空的戰略,每一家公司的戰略是不一樣的,戰略是絕不能複製的,能複製的都是複製品,不能複製的才叫戰略。戰略你就公佈給世界,我要做這件事,這是我的使命,這是我的願景,還有我的價值觀,這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務騰訊拿去了、百度拿去了,照樣做了一個出來,那肯定就是阿里巴巴做錯了。戰略是不可複製的,所有可以被複製的東西都是不值錢的。

阿里剛成立的時候,我們提出的願景也蠻奇怪的,我們說這家企業要活80年,這家企業要成為世界十大網站之一。這是我們的兩個願景,願景不能太多。

我那時候覺得,人生就活80年差不多了,朦朦朧朧覺得企業如人。但後來,我們提出了活102年,我們99年成立,活102年就可以橫跨三個世紀。現在百年企業已經空化了,都說要百年企業,你要真正做到目標明確。

我們當年恬不知恥要成為世界十大網站之一,當然為這個東西我們辯論了很多,我們有沒有可能做成。反正我們花10年時間去幹,今天我們從各方面來看確實做到了。

你沒有明確的使命、願景,今天張三來,你跟著張三去了,明天李四來,跟著李四去。而且你還找了非常好的理由,我們先活下來再說。這個其實是很痛苦的選擇,阿里在前面十年很痛苦,有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案,跑進去說服一個老闆,拿兩百萬幫他做,然後吃回扣,你完全可以。你是這樣呢,還是像原來那樣做一個交易平台,點點滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。

我們說,如果做的不是我們要的,不是開心的,那我們可以明天就把公司關了。現在我越來越明白這個道理,如果我做的事情不是我開心的,不是我願意做的,我自己都看不起的事情,我不可能堅持那麼久。

制度可以強化價值觀

第三是價值觀。我們招進來這幫人,你問,我們的使命同不同意?同意;願景好不好?好!接下來就約法三章,我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價值觀是什麼?是我們前進路上的操作方法,是創辦人們、是第一波人制定的。

價值觀不是虛無縹緲的東西,是需要考核的。不考核這價值觀沒用。文化,是考核出來的。如果你的文化是貼在牆上的,你也不知道怎麼考核,全是瞎扯。

我們十多年來每季都考核價值觀。我們的業績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業績好,價值觀不行,是不能被晉升的。你熱愛同學,熱愛你的公司,你因為幫助別人,自己業績沒有完成,那也不行。這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。

告訴大家文化是怎麼培養出來的。西方的教堂很有意思,教堂是一個靈魂的東西,那怎麼考核呢?每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂,坐在那聽,我們小時候的教育基本上都是靠這種制度進行的。

你們以後公司要建立很多製度,制度為重還是文化為重,大家想明白這個道理。公司內部是制度重要,還是文化重要?一定是文化重要。制度是來強化文化的。有哪個人是看了刑法,讀了憲章,知道不許殺人,看了法律說不許殺人,才不殺人的。你從爸爸媽媽那裡,平時的生活習慣中知道了很多事情是不能幹的。

你的制度是強調使命、願景、價值觀。如果你做的好,你的制度可以少很多,因為大家知道這東西不用講,大家肯定不會犯。

如果你的制度能強化好使命、願景、價值觀。那麼基於這三樣東西,你再來考慮你的戰略。

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本文授權轉載自:36 氪

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