兩位創辦人相繼被趕出公司，品牌卻賣出6億美元：環保清潔品牌Seventh Generation的創業風暴

本文授權轉載自《創新拿鐵》｜作者：Crystal｜原文標題：產品、通路、文化、價值觀：成功必備四要素

創新點：產品、通路、文化、價值觀，缺一不可。

本文三大重點：

兩個怪咖合夥人的合作。
打造產品、文化、價值觀。
翻轉通路，登上巔峰。

1. 兩個怪咖合夥人的合作

如果兩位創辦人相繼被開除，公司的命運會如何？

「Seventh Generation」（第七世代）的環保家用品，形象溫柔和諧。但公司的歷史，卻驚濤駭浪。

故事要從兩位怪咖說起。艾倫·紐曼（Alan Newman）大學畢業後，跟太太去加拿大露營一個月，本想長住，卻對加拿大沒有感覺。於是搬去美國佛蒙特州。這裡從1970年代起就是美國「回歸土地運動」（back-to-the-land movement）的重鎮，很多嬉皮搬去務農、開手作小店。

紐曼加入一家專賣園藝工具和用品的型錄郵購公司「Gardener’s Supply」，負責財務和營運。在這裏學到「容忍犯錯」的企業文化。但因跟創辦人理念不合，自己出來接案。

1988年，紐曼接到一通電話。對方是小型非營利組織「Renew America」，靠郵購賣省水蓮蓬頭、太陽能板這類節能產品。對方跟他說：「我們玩不下去了，你想不想接手？」

紐曼當過他們顧問，知道這生意賺不到錢，而他手上也沒有資金。雖然他的大腦說了五次「不要」，嘴巴卻說「Yes」。

接手後只有六週，在旺季前推出新型錄。他把原本8.5吋乘11吋的型錄直接裁半，讓照片看起來比較大。同時說服一家印刷廠賭一把，用「先印刷、賣出去再分潤」的方式墊付印刷費。然後把公司改名為「Seventh Generation」（出自美洲原住民易洛魁族（Iroquois）的古訓：每一個決定，都要考慮對未來第七代子孫的影響。）

同一時間，住在紐約的傑夫瑞·霍倫德（Jeffrey Hollender）也碰到人生關卡。他是紐約「公園大道」的富家子，但從小就與「菁英階層」格格不入。大學輟學後，跑去加拿大多倫多辦了一間完全沒有學歷門檻、也不考試的「多倫多技能交換所」。開課五花八門，從攝影、烹飪，到另類療法、「馬克思主義概論」，一堂課收費15到25美元。結果意外爆紅，第二年就有三萬人報名上課。但因為沒有工作簽證，加拿大將他驅逐出境。

回到紐約後，他繼續開課，但教的內容變成「如何嫁給有錢人」、「調情的藝術」、「如何受邀參加上流派對」。「如何嫁給有錢人」很賣座，兩週開一班，四、五百個名額都賣完。霍倫德帶著講師上電視宣傳，結果「嫁給有錢人」的價值觀被觀眾砲轟。霍倫德猛然驚醒：「我從一個有原則、關心社會議題的青年，變成了一個宣揚可恥的價值觀的人。」

他賣掉公司，開始研究環保、人權、社會責任投資等議題。並著手寫書，叫《如何讓世界變得更好》。寫書過程，他看到紐曼的型錄，覺得這些產品與他的理念不謀而合。他主動聯繫上紐曼，說自己可以幫忙找資金。

1989年1月，兩人正式合夥。紐曼負責操盤型錄，霍倫德負責募資和公關。

2. 打造產品、文化、價值觀

他們開始塑造這間新創公司的產品和文化。

產品方面，原本型錄裡賣的是蓮蓬頭這種「一次性」的產品，他們改成賣「重複使用」的衛生紙、紙巾、洗衣精等消耗品。

除了策略改變，產品本身也加入當時還不盛行的環保元素。他們找代工廠生產未經漂白、100%再生纖維的衛生紙。代工廠覺得他們瘋了，認為沒人會想用這種質地粗糙，用舊紙做的衛生紙。

文化方面，紐曼把當年在「Gardener’s Supply」公司的文化發揚光大。辦公室被員工戲稱為「嬉皮窩」：會議室裡沒有桌椅，只有一堆抱枕和豆袋椅；廁所牆上掛著小黑板，讓員工寫下不敢公開講的話；辦公室角落擺著一張乒乓球桌，冰箱裡隨時有免費的「Ben & Jerry’s」冰淇淋；辦公室甚至還有一間午睡室——這間午睡室後來讓霍倫德沒少被投資人質疑：「你們真的需要一間午睡室嗎？這是募來的資金該花的地方嗎？」

這套文化來自紐曼在「Gardener’s Supply」的觀察：成功最大的阻礙是恐懼。員工其實不知道自己在幹嘛，又怕被別人發現。」只要能讓員工願意公開說出自己的恐懼，公司反而跑得更快。於是每週的員工會議上，他們會頒發一個「本週最大失誤獎」，得獎者能帶家人出去吃一頓飯。霍倫德後來解釋，公司當時快速成長，員工每天都得自己做決定，不可能事事請示老闆。而「授權做決定」的另一面，就是要能接受他們會做錯決定。如果犯錯之後不敢講，下一個人就會再犯一次。

1989年，公司營收只有百萬美元。但靠著環保話題和世界地球日20週年的熱潮，「第七世代」得到《紐約時報》的報導，1990年，營收衝到700萬美元。

正要趁勝追擊，1991年1月波灣戰爭爆發。型錄生意拼的是顧客的「衝動消費」，當大家都守在電視前看戰爭新聞，注意力和情緒都被戰事占據，根本沒有心情翻型錄。

「第七世代」成了波灣戰爭的頭號傷兵。原本一天能收到1200到1500張訂單，戰爭爆發後掉到不到100張。原本預期1991年營收能成長到2000到2100萬美元，結果最終只打平在700萬美元，不得不資遣了120名員工中的60人。眼看公司搖搖欲墜，紐曼向霍倫德請了六個月的留職停薪假，整理思緒。

半年後，當紐曼準備回來時，霍倫德告訴他不必回來了。多年後兩人回憶起這一段。紐曼覺得被霍倫德背叛，而霍倫德覺得紐曼在危難中拋棄了他。當時兩人曾透過第三方調解，但沒有成功。1993年公司上市時，紐曼把手上23%的股份完全賣出，兩人的心結才慢慢淡去。

3. 翻轉通路，登上巔峰

紐曼離開後，霍倫德全盤翻轉了公司的方向，從郵購轉向零售通路。1995年，大賭一把，賣掉佔公司營收80%的郵購型錄，全力耕耘零售通路。豪賭不是來自於勇氣，而是精算：紙價、郵資持續上漲，每寄出100本型錄，只有一兩人會下單。郵購不能再做下去。

「第七世代」持續開發環保產品。當霍倫德在歐洲看到用未漂白紙漿做的棕色紙尿布，直覺這在美國會成功，便大力開發。結果果然大賣，一度貢獻了公司近三分之一的營收。

除了對環保友善，「第七世代」也把內部的文化，擴展成外部的價值觀，對弱勢者伸出援手。1995年，公司剛進駐美國傳統連鎖超市「Albertsons」不久，該超市就爆發員工罷工抗爭健保福利。「第七世代」湊上一角，把「Albertsons」訂單賺到的利潤全數捐給罷工基金。

但光是環保和價值觀並不夠，消費者花錢買的還是效能。零售商會質疑這名不見經傳的品牌：「你們的產品比大廠好嗎？」「真的洗得乾淨嗎？」霍倫德把每款產品送去獨立實驗室，跟「Tide」「Lysol」「Bounty」等大品牌做效能對照測試，顯示效果大約是對手的90%到95%。

除了環保定位和效能數據，霍倫德也必須「誘之以利」。他懂零售商採購經理的KPI是「每平方英尺貨架的獲利」。因為當時環保品牌不多，所以可以採取較高定價，於是給零售商更大的毛利空間。零售商本質上是做房地產生意，能增加每平方英尺的利潤，他們自然會買單。

經過三管齊下的努力，1998年，「第七世代」打進了同樣以販賣有機食材聞名的連鎖超市「全食市場」（Whole Foods），這是公司的轉捩點。接下來五年，營收從1000多萬美元衝上近5000萬美元。

在霍倫德的領導下，營收成長到1.5億美元，2010年甚至交出公司史上最佳成績單，成長率高達50%。

然而就在同一年，霍倫德被董事會開除。一個星期六早上，董事會的律師打電話通知他，並且不准他回公司辦公室收東西。

被董事會開除原因之一是當時公司正在進行一輪約3000萬美元的募資，新一批投資人對霍倫德花很多時間在「公眾倡議」而非營運本身，感到不安。霍倫德同時是綠色和平組織（Greenpeace）的董事，曾因為參加抗議運動被警方逮捕。董事會對一位「會被抓去關的執行長」很不放心。

事後回憶，霍倫德感覺「像自己的孩子被偷走了」。但他也坦承當時太固執、太急於推動心中認定的方向，沒有好好爭取董事的認同。

2016年，「聯合利華」（Unilever）收購「第七世代」。據《華爾街日報》的報導，成交價在6億至7億美元之間（官方未證實確切金額）。透過「聯合利華」，這個28年前由紐曼接手的廢棄型錄，有了走向全世界的機會。「聯合利華」收購後，邀請霍倫德重新加入董事會，「孩子」與「父親」團圓。

霍倫德在今年3月出版新書《Built for a Better World》，首度完整記錄這段從瀕臨倒閉的型錄生意，到被跨國集團收購的故事。

兩位誤打誤撞接下爛攤子的夥伴，把一間原本賣蓮蓬頭的公司，做成了6到7億美元的清潔品牌。成功原因是產品、通路、文化、價值觀，環環相扣。當年若沒有環保和關懷弱勢的價值觀，無法跟主流品牌區隔。若沒有產品效能數據，也不會被通路買單。若沒有進入以販賣有機食材聞名的「全食市場」，品牌無法做大。若沒有自由開明的企業文化，員工也無法面臨迅速學習，應付快速成長的壓力。

企業如此？個人也一樣。成為搶手的人才，產品、通路、文化、價值觀缺一不可。特別當AI開始取代真人「執行」的功能，人才必須進化成策略的角色，優化自己這項「產品」、探索自己才能的新「通路」、調整自己的心態，能夠應付遽變，以及宣揚自己的價值觀，建立獨特的定位。不必等別人開除我們，自己先開除自己，日新又新。