我不在意人家說我賣 Giorgio Armani 是不務正業，因為 這也是我的正業。
Q:你現在代理Giorgio Armani在台灣的業務，能不能談談你認識這個品牌的經驗？
A:我第一次知道Armani這個品牌，是在美國念書的時候。有兩部影響我最深的電影，一部是李察吉爾主演的(美國舞男)，另一部是(鐵面無私)，Giorgio Armani負責整部電影每個人物的服裝造型。(美國舞男)中李察吉爾要出門當舞男，把那些衣服、領帶擺在床上時，簡直是帥呆了，再加上開的是賓士五六○的敞篷車，那時候讓我們這些大學生看了都為之瘋狂，我馬上就衝出門去買了兩套。那時候在美國一套要六百多美元，買了兩套是很不得了的。
Q:賣汽車的成功經驗可以用在賣Armani嗎？
A:Giorgio Armani在台灣要紅其實很簡單，基本上像這種國際品牌，是不可能存在失敗的理由。我這一季進了一百六十五套西裝，賣掉一百五十七套，剩下的全部在我家。 Giorgio Armani的product本身沒問題，底下的採購很重要，所以我把之前的店長升上來做採購，因為他最了解顧客的需求，如果是那種會到處亂搭的就完了。promotion很簡單，找我就搞定、就成功了啊(笑)。
從戴錶和喝紅酒培養品味
Q:你覺得一般人如何欣賞Giorgio Armani的設計品味？
A:品味就像品酒、收藏錶一樣，不是一下子就學得來的。我年輕的時候花了兩千美元買了一支勞力士，大概是一九八七年吧，到處向人炫耀。後來我到香港開會時發現根本就沒人戴勞力士，他們戴的都是PP(Patek Philippe，百達翡麗)、AP(Audemars Piquet，愛彼錶)，跟勞力士差沒多少錢，卻好看好幾倍。這絕對是個學習、成長的過程，跟有不有錢無關。
Q:所以重要的是找到適合自己美學品味的東西？
A:對。就拿喝紅酒來說好了，我們以前會認為Robert Mondavi(加州Napa Valley最具代表性的葡萄酒廠)就沒話說了，結果後來才知道有Lafite(拉翡)、Haut-Brion(奧比昂)、Latour(勒圖)、Margux(瑪哥)和Mouton-Rothschild(莫頓)等等生產頂級葡萄酒的法國酒莊(以上是波爾多知名的五大酒莊)，但是這個學習過程最好是慢一點，不然你一下子喝到上等的Margux，你就喝不下其他牌子了。
Q:第一年代理Giorgio Armani的業績如何？
A:Armani今年已經做到兩億，明年預計會有四到五億。今年很奇怪，東西一進來就馬上賣光，才到六月就沒貨可賣，預估下半年會比上半年成長四○到六○％。
Q:你不會在意別人說你經營西服是不務正業嗎？
A:我一點也不在意，因為這也是我的正業，何況我都已經把汽車的部分給做起來了。
不再追求大馬力跑車
Q:你是台灣收藏汽車最多的人之一，請問你現在開什麼車？
A:我以前會追逐車子的馬力，不過最近才發現那是沒意義的，因為我根本不敢開快車，我現在開一部雷諾RS二二五就很開心了，它是台小鋼砲，又是我能力範圍內可以控制的。像我有一台六六○匹馬力的車子，根本就沒辦法開，時速大概飆到一八○、一九○公里我就不敢往上踩了，那馬力大到會嚇死人的。你買馬力太大的車子卻無法駕馭，就是一種浪費，像裕隆自己賣的三五○Z、保時捷九一一，這些我都還能接受。
Q:台灣現在有許多企業開始跨入設計這個領域，開始把「美學」加入企業經營和產品策略的一環，裕隆汽車似乎很早就開始做這件事情的，能談一下裕隆在這方面的經驗嗎？
A:企業希望在產品上加進「美學」，是為了追求「差異化」。麥可．波特(Michael Porter)提出成功企業的競爭策略，其實就是「大量生產」與「差異化」這兩條，非常簡單明瞭。世界上所有成功的企業大概都會走這兩條。
例如：我們這次通用(GM)在台灣上市，如果我們只強調通用汽車有多偉大，這是沒有意義的，應該是提供像「二十四小時保全」這樣的服務，才和競爭對手有差異。設計車子也是如此，如果我能把日本、美國、韓國的車子拿過來修改，能夠賣的比原來的量還高，就有了差異化，只要有差異化就能夠大賣。
抓住當地市場偏好才會賣
Q:目前企業面臨的痛苦是，面對美學這麼抽象、難以捉摸的事情，無法像傳統的工作方式規範清楚，你如何和設計人員溝通？
A:這種東西是一種企業體的要求、文化的展現。比方說以前的陳國榮(裕隆汽車總經理)叫他穿上Giorgio Armani是不可能的，結果現在可不一樣了，連手錶也是戴GP(Girard-Perregaux，芝柏錶)的手錶。這種要求是很重要的，你如果要求你的部屬穿著得體，他也會向下面的員工要求，在耳濡目染、潛移默化的過程中，大家就會有所改變。
Q:改革裕隆，你是如何從想法落實到具體的策略與方法？
A:一九九五、九六年，就是裕隆從台北搬到三義的時候，我們開始思考如何把日本的東西引入台灣然後localize(在地化)。我們慢慢找到差異化的策略，把設計中心拉進來，在日產車款中加入華人的文化元素。因為你去搞個日本車來，台灣人還是會不習慣，還是有特殊的喜好。例如：當時日本人都很喜歡做很小很小的保險桿，台灣人卻覺得要愈厚愈好，所以就要重新設計，這就會影響到原本的線條，最後往往把整部車都改掉了。台灣人要的就是高級感，後來我們的產品拿到大陸市場，也是這樣的情形，馬來西亞、泰國也是，這其中的文化影響其實很有趣。我後來把產品分成四個區域：美洲的車子就強調舒適；東北亞(韓國、日本)就比較強調造型，內裝普通就行；歐洲的車子只要性能好、底盤好就可以；到了東南亞，就是要偉大的內裝，這很重要。
Q:是哪個關鍵讓你確立了「差異化」這個策略？
A:第一個讓改變我們作法的，其實不是Cefiro，而是Sentra。那一次把內裝全部改成白色，其實改的不多，卻莫名其妙的大賣，第一個月的銷量就從一千二百多輛跳到四千七百輛左右，那時候就讓我相當確定「差異化」是一定得做的。 當時我把一部Maserati拿去給設計中心研究，因為那時候Cefiro成功後，第二部要改的是Sentra，可是Sentra又沒什麼特色，要嘛就拚價錢，如果要拚性能，老實說跟其他競爭對手都差不多，所以我們研究Maserati之後，把Sentra整個內裝改成白色，這在當時國內是創舉，也硬是把一台一．六、一．八的車子，提升至二．五乃至三．○的品味，因為當時普遍覺得三．○以上的車子就是要內裝白色。
Q:你這些想法如何跟設計師溝通呢？
A:一個好的設計師，最重要的是要抓住當地人的文化，然後再做一些細微的改變。我的想法是，設計還是要跟著潮流走，不可能說一個人去推翻所有的想法，基本上還是要迎合市場，不可能要市場來跟隨你。 我敢這麼講，因為事實的確是這樣，只要是裕隆改過的，不管是拿到泰國或是馬來西亞，銷售量都硬生生爬升一、二倍以上。你必須抓住當地人的喜好，這是非常重要的。
黯淡歲月流過無數眼淚
Q:你什麼時候開始準備接家裡的企業嗎？
A:我五歲的時候就開始準備接家族企業了，因為我就是唯一的接班人。
Q:從五歲就知道自己是唯一的接班人，不會太沉重了嗎？
A:所以我壓力很大，以致於有時候喝了酒會有一些動作出現，像是聲音很大、眼淚不自主地掉下來。壓力之所以大，是因為我知道我不能失敗，沒有任何失敗的理由，反而像是林百里、郭台銘他們是被允許失敗的，因為他們是自己創業的，我父母親給了我現成的武器，我只要失敗就是敗家。 一九九三、九四年我回台灣的那段期間，壓力非常大，每個人都在看我嚴凱泰能搞出什麼花樣。我很早就想把裕隆拆開來變成日產裕隆，誰也沒想到現在還會有個裕隆通用，他們都不敢相信。這是需要有一套策略與方法，而且要有遠見和氣度，慢慢去推這個東西。
Q:那時候你用了哪些策略或方法，擁有什麼樣的遠見和氣度，度過那段壓力沉重的時期？
A:當時的我，只有「氣度」和「遠見」而已，根本就沒有任何策略與方法。
Q:那時候公司的氣氛有多糟？你剛接班時似乎沒有立刻進行改革，為什麼？
A:我之所以想改變一些事情，卻沒有馬上去做，是因為雖然你看這個房子已經破破爛爛了，但是一旦把柱子打掉，很可能房子就整個跨掉了。舉個小小的例子，當年我撞見一位採購部的同仁正在和外面公司的老闆喝酒，就知道他們可能有一些勾結的行為，你猜我怎麼做？我幫他們把帳付掉，也沒張揚這件事，第二天，老闆馬上打來解釋，我就說：謝謝你，這麼照
顧我的員工。
知道為什麼虧錢才會賺錢
Q:你覺得當時最重要的決策是什麼？
A:我一九九○年回來，隔年裕隆還賺錢，那時我覺得很棒，一回來就大賺，可是啊，如果一家公司賺錢的原因，你搞不清楚，同樣的，也會搞不懂為什麼會虧錢！ 到了一九九二年，裕隆開始虧錢，林信義就建議我整個搬到三義去，他告訴我只要一下去就會成功，而且說我去了就知道。後來我才知道最主要的成功因素是：看得到、聽得到、摸得到。
以前我們四分五裂在三義(工廠)、新店(工廠)、台北(總公司)、以及桃園(研發中心)四個地方，那時候要開會可能要花上三個鐘頭，還都不一定到齊，搬到三義之後，開會只需要三分鐘就可以開始。工廠是一股氣，要一直持續裝配，賣的愈多，氣就愈足，因為當他知道他的車子與年終獎金是有關聯的時候，他的氣就來了。所以當裕隆搬到三義後，我立刻就知道為什麼公司會虧本，接下來又該怎麼賺錢，我想這是前後很大的差別。
Q:在哪個時間點之後，你開始覺得自己是個夠格的CEO？
A:我從來不覺得自己是個夠格的CEO，因為我還不斷地在學習。如果說稍微有一點自信心的話，是在一九九六、九七年那個時候，當時Cefiro與Sentra都被我拉起來了，裕隆這條原本載浮載沉的船，也開始動起來了，底下的人願意聽我講的話，我也開始可以講出一套邏輯來了。
Q:所以有一次尾牙的時候……
A:那段眼淚，其實是想到那些這一輩子曾經懷疑過我、看不起我的人，我終於可以向他們證明：我做到了！那是突然爆發出的眼淚，我到現在看那卷帶子，都還會不自覺地紅了眼眶，因為我都還可以回到那天的心情。
主管開明就不必忠言逆耳
Q:現在裕隆的主管都是和你一起打拚過來的，你是如何建立起你的工作班底？ A:就靠「try and error」(嘗試錯誤)。之前有一次他們要我找一個業務經理，我始終一直不同意這個人選，而傾向找陳國榮來，他們卻持反對意見。於是我就要陳國榮忍耐一下，先去公關部門，當時那是裕隆裡比較不受重視的一塊。後來那位業務經理果然不合適，就證明了我是對的。但是這個過程是需要嘗試與經歷錯誤的，而且要慢慢觀察每一個人，除了上班之外，喝酒是另外一個最好的觀察時機，看他喝完酒後，是不是還會記得你跟他說過的每一句話(大笑)。
我用人有兩個原則：一個是「誠實」，第二個是「忠誠」，一個人如果具備這兩種特質，他一定是非常好的。但是所謂「忠」，我不喜歡忠言逆耳的人，因為「忠言逆耳」是中國歷代皇帝「怕忠臣」才會講的一句話，這是對昏君去用；如果你說的是好的意見，而我又是個很開明的人，你為什麼要用逆耳來跟我講話？人與人的講話是一種溝通、一種推銷，如果我不是個「二百五」，你就不需要用逆耳來跟我說話。
Q:你從什麼時候開始覺得陳國榮是個人才？
A:因為我交給他的每一項任務，沒有一項是他沒有完成的，除了幫我介紹女朋友之外(笑)。
Q:你還記得你交付給他的第一個任務是什麼嗎？ A:第一個任務是在他當科員的時候，當時裕隆與日產都希望保有各自的品牌，我叫他擬企畫案，於是他就擬了「一二三計畫」，也就是「一個工廠、兩個品牌、三個通路」。第一個任務雖然他解決的方法有錯，但是至少他試圖在解決事情，而且能言善道，也從行銷與銷售的角度來分析事情，讓我對這小子刮目相看。那時候他才二十八、九歲，但是這方面的工夫就很不得了。後來經過這麼多年的千錘百鍊，就真的是非常厲害。
不分家，裕隆就死在那裡
Q:裕隆和日產合作幾十年，請問裕隆如何經營和日產的關係？未來會如何發展？
A:早期的裕隆希望成立一個台灣人自己的汽車公司，偏偏又希望日產到你這邊來當你的「導師」，人家沒有理由培養出一位敵人。日產早年是Austin Mini教出來的，所以你看現在日產的March是有一點英國風味的，但是現在Austin Mini幾乎已經不存在了，日產現在卻這麼壯大。你要跟一個人合作，基本上一定要雙贏，否則都絕對是錯的。
Q:高恩(Carlos Ghosn)接掌日產後，雙方的合作模式跟以前有沒有什麼不一樣？
A:當然有很大的變化，跟以前日產與海外夥伴的合作模式完全不同，現在他已經把裕隆日產看成他的一部分，所有的要求與規格都已經日產化了，我覺得這非常好，所以裕隆現在就變成一個控股公司，底下有裕隆日產、裕隆通用，未來將有裕隆雷諾的出現，就跟現在中華汽車有賓士與克萊斯勒一樣，我想空間會愈來愈大。
Q:你跟高恩打過交道嗎？你對他的印象是？
A:高恩這個人是個工作狂，他沒辦法閒下來半分鐘，吃完飯馬上就去開會，趕著去工廠，是個瘋狂的工作者。不過老實說，他人蠻nice的，跟他講通了，他就會支持你，跟日本人不一樣，他下決定很快，覺得對就馬上做，不對就馬上再做進一步考慮。 他並不是跟每個人都能處得好，但我跟他相處的還算不錯。他一九九九年第一次來台灣的時候，因為日產在其他國家都虧本，但是裕隆大賺，他對於這麼小的一個台灣能賺這麼多錢感到很驚訝。他本來也很不喜歡我們改他的車款，但是像是三．五那款我們加上了電動座椅，他就覺得很欣賞。後來他很讚賞我們的意見，我們提的構想，他幾乎都是百分之百會同意。
Q:你第一次有跟日產分家的念頭是何時？
A:一九九五、九六年時裕隆開始翻身的時候，我就覺得裕隆一定要拆，因為拆了以後才會有更多的機會去跟別人合作。我們現在的設計也輸回給日產，比方說TEANA的下一代，裕隆有負責一部分的設計，通用上海那邊也跟裕隆有很多設計上的交流。
Q:你覺得分割案對裕隆最大的好處是什麼？
A:我很難回答你這個問題，如果問我為什麼，我只能說我覺得一定要這樣做，否則裕隆就會死在那邊，因為我也不想只做二哥，但是我目前只做到一哥半，就只是有個廠可以幫很多公司生產汽車，等到哪一天我自有品牌起來了，才算是一哥。我不想只幫一家公司做，因為那樣會自陷於一個角落。
Q:當初拆分的構想是如何開始執行？日產一開始反對嗎？
A:這是陳國榮去提的，我覺得這個構想非常好，只有這樣裕隆才會有更大的空間，日產本身也希望讓你自己去開發，只是始終找不到一條路，拆分後對雙方都有好處。好比說，我們準備把現在汽車城對面的舊廠區開發成「新店的信義計畫區」，興建辦公大樓、酒店、美食街、以及電影院等。
Q:你是怎麼看整個大裕隆版圖的未來？
A:整個裕隆集團可以分成三到四個事業部，台元紡織加上嘉裕西服算是一個，再來是中華與裕隆，中華與裕隆之間的合作又算是一個，還有高科技與房地產。我現在其實很閒，底下的人自己會做事，我每天只要開兩小時會就沒事。老闆如果少干預，員工會比較好做事，只要設定好目標，讓他自己發展就好了。
