做未來應該做的事，才能創造最大價值(一)

多數CEO幫公司想策略，宏碁創辦人施振榮，卻是幫台灣想策略。

去年開始，幾乎每周都能在媒體上看到施振榮的發言：「台灣傳產品牌的國際發展空間高過科技業」「台灣要從『科技創新』走向『人文創新』」「利他的王道，才是領導之道」。

我們問他，台灣近年陷入集體焦慮，談這些會不會「不切實際」？施振榮語氣溫和但堅定：「二、三十年後的事，現在就要開始布局。」

創業第一天起，施振榮做的就是同業沒做過、甚至不敢做的事。訪談過程中，他說了不下****5****次「挑戰困難」「突破瓶頸」；回顧40****多年創業路，他當年突破的瓶頸，今日都成為同業效法的主流。
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多數工廠因為客戶抽單才被迫發展品牌，施振榮卻主動擁抱品牌：宏碁推出的「小教授」，是台灣第一個外銷的個人電腦；「全球品牌，結合地緣」策略使Acer突破台灣國際形象的限制，躋身全球10大科技品牌；當國外品牌客戶抗議，宏碁率先拆分出緯創與明基，成為台灣品牌與代工分家的首例。

連謝幕轉身的姿態，施振榮也挑戰傳統。當同一代創業者仍在第一線拚搏，他卻在60歲壯年宣布退休，將董事長與執行長大位，一併交給專業經理人。

施振榮是培養出最多上市公司執行長的經營者，華碩施崇棠、宏碁王振堂、友達李焜耀、緯創林憲銘都曾是他的部屬；但當這些公司陷入危機時，他非但不插手，連一句批評也沒有。

怎麼做到？「我要享受大權旁落的感覺，」施振榮呵呵笑了，「要建立一個生生不息的組織，變革的能力，必須建立在每一棒領導人身上。」

施振榮不介意犯錯，因為這是先行者一定得冒的風險。宏碁是台灣最早國際化的品牌，也為此付出最多學費，但尊稱施振榮「品牌先生」，不是因為他每一次都做對，而是因為他起步最早、跨得最遠，所以最能做為模範與借鏡。

這種能力，稱之為「視野」──不要只做現在能夠做的事，而要做未來應該做的事，是施振榮迫切要與台灣分享的經驗。

資料來源《經理人月刊No.101》