品牌＋ERP管理，打造產銷一條龍

豔陽下的雲林古坑綠色隧道旁，矗立著一棟大型蜂巢建築物，一旁的戶外生態解說區擺滿了好幾排大小一致的白色蜂箱，有亞洲蜂王之稱的程錡正熟練地一手忙著整理蜂箱，一面以煙薰方式分散牠們的注意力。看著眼前這座好不容易建立起來的品牌形象館，程錡感慨地表示，家族從日據時代末期即開始養蜂，「從小便體會逐花源而居的艱辛與孤獨，還曾為了養蜂一年搬上十次家。」

後來因台灣養蜂環境不佳，1988年時，程錡遠赴泰國清邁與清萊等地擴大養蜂規模，以當地高達1萬2千多箱，一個蜂箱內約有3萬到5萬隻蜜蜂來看，他養了共約5億多隻蜜蜂，而且養蜂場面積加起來有一個台灣這麼大。

然而即便泰國事業成功了，充其量也只是最上游端的蜜原料能穩定供應而已，實際上仍擺脫不了許多批發商對價格的操控及利潤剝削。回到台灣後，程錡開始思索如何轉型，最後選擇自創品牌並尋找通路商合作，甚至還從實體零售發展至體驗式經濟。

程錡的女兒程淑婷表示，為了讓「蜜蜂故事館」從生產到零售徹底成為一個消費性品牌，他們選擇成立研發部門加工蜜產品，以低溫真空濃縮煉製出包括蜂王乳、蜂膠、花粉及蜂蜜醋等產品，近來並開發蜂蜜蛋糕及冰淇淋等。

此外，程淑婷希望公司各部門的運作能更具組織化，且有一套標準化的固定流程可遵循，因此她讓內部導入ERP系統，目前已做了成本分析、庫存管理和客戶管理。

然而對於像他們這樣的傳統農家而言，剛開始推行最大挑戰在於人員對系統操作的不熟悉，或是仍習慣以傳統人工方式處理一些細節，例如直接打個電話或寫在紙上就結束，卻忘了key資料進去存檔，「過程有很多東西是需要被明確數據化或有跡可循的，這樣才方便我們做日後決策參考。」

雖然目前許多系統仍在上線，不過就目前來看，「至少在成本管控上比以前更為精準，在客戶管理上，可進一步知道哪些客戶的購買喜好，做更精準的行銷。」程淑婷比較，特別是在客戶訂單處理和出貨上，比起以前較不易出錯。以現在會員人數有3萬多人來看，接下來首要發展的重點，在於針對顧客購買行為做分析預測，並想辦法拉高熟客回流率。

茂盛蜂業營運革命3力：
1.成立自有品牌販售，走實體零售和網路通路
2.發展觀光休閒農場，實現體驗式經濟
3.成立研發部門，開發各式加工蜜產品

資料來源《數位時代No.219》