走過千次用戶訪談、迭代13次產品，價值17.5億美元的獨角獸如何找到PMF？

本文授權轉載自《創新拿鐵》，作者：Crystal，原文標題：如何讓新產品符合市場需求？獨角獸「Productboard」追求「Product Market Fit」的漫漫長路

創新點：找到微小但明確的市場，專注挖深。
本文獲First Round Review授權進行編譯，原文為《Productboard’s Path to Product-MarketFit — Building a Unicorn Company with Lean Startup Principles》
本文四大重點：1.解決一個微小但明確的問題。2.不打不相識的共同創辦人。3.驗證，然後割捨。4.持續追蹤使用數據。

Productboard這家公司提供軟體服務（SaaS），幫助產品經理了解顧客使用狀況。目前有6000多名客戶和500名員工，D輪募資時的估值是17億5千萬美元，進入獨角獸的行列。

他們是如何尋找「Product Market Fit」的？

一、解決一個微小但明確的問題

來自捷克布拉格的Hubert Palan在柏克萊大學拿到企管碩士學位後，加入了舊金山一家小型軟體公司擔任產品經理。2011年6月，他搭乘的班機誤點，讓他突然多出很多時間反思自己的工作。他發現改善工程師工作效率的軟體很多，但給產品經理的軟體卻完全沒有。

因為沒有適合軟體，產品經理通常東拼西湊，比如說用試算表、email、或通用型的專案管理軟體，跟顧客互動。顧客寄email提出要求，產品經理把email中的文字貼到試算表。

因為這些工具都不是專門為產品管理而設計，於是不好用，也就常誤事。比如說留言的顧客沒有得到回覆，團隊也不知道顧客在想些什麼，更別說想要體察出什麼顧客洞察了。

看來專門給產品經理使用的軟體有其必要。但Hubert Palan跟大多數人一樣，只是感嘆一下，並沒有採取行動。

兩年後，他當上公司的產品副總裁，發現團隊整天像無頭蒼蠅瞎忙，跟著最新趨勢打轉，工作效率極低。這次他下定決心，要創造出一個軟體來解決這問題。

二、不打不相識的共同創辦人

Hubert Palan雖然學過電腦，但畢竟不是專業的程式設計師。他知道自己要找一個真正的工程師來當共同創辦人。

他用的方式很陽春：社群媒體！2013年1月，他在網路上發出英雄帖。

有趣的是，他不是說自己要創業，而是說「我朋友」要創業。

一位臉友、軟體工程師Daniel Hejl跟他聯繫。

原來，Daniel Hejl跟Hubert Palan是「舊識」。他們曾在捷克一個創業活動打過照面。當時Hejl是比賽團隊，Palan則是評審。Palan當時對Hejl的評語是：「缺乏執行他們的想法所需的技術能力」。雖然話不中聽，但兩人還是成為臉友，偶爾聯繫。

Palan坦承其實是他自己要創業。2013年2月，Hejl答應加入，兩人公司正式成立。

三、驗證，然後割捨

創業想法人人都有，但符合市場需求、能找到「Product Market Fit」（產品市場的契合）的想法卻很稀有。如何知道自己的想法是否找得到「Product Market Fit」？

驗證。

Palan和Hejl花了一年來瞭解潛在客戶以及他們在產品管理方面的需求。從2013年4月到2014年4月，他們進行了1,000多次客戶訪談，並測試了13個不同的產品原型。

怎麼做客戶訪談？他們把自己想到的功能，簡單做出來，放在一個250頁的投影片。然後播放投影片，一一示範，並記下客戶的反應。只有客戶覺得符合需求，他們才會把功能正式加入產品原型之中。那些他們一廂情願，但客戶無感的功能，都忍痛割捨了。

割捨很痛，但省去了去做客戶不要的功能的時間。

這個過程讓他們學到：

1. 專注在一小群客戶（產品經理），深入了解他們的痛點。比如說，產品經理希望軟體能幫他們做顧客的分類。所謂「產品和市場的契合」，更明確地說，應該是「產品和某個市場區隔的契合」。

2. 產品功能要簡單，並能直接解決客戶痛點。比如說，過度複雜的功能也許可讓使用者驚艷，但不會讓他們重複使用，也必須割捨。

四、持續追蹤使用數據

2014年，他們推出了Productboard的測試版。

他們用很草根的方式吸引用戶：在新產品網站上貼文、在創業活動發傳單或上台發言。有一次，Palan還因為發傳單被踢出活動現場，「你又不是贊助商！」警衛說。

2015年4月，Productboard找到了50名免費客戶。免費的代價，是提供使用回饋。

2016年1月，他們開始跟客戶收費。

2016年7月，他們募得130萬美元的種子基金。同時參加了科技媒體TechCrunch所舉辦的「創業戰場」活動，得到大量曝光，短期間用戶增加了50倍。

終於找到像樣數量的客戶後，他們密切觀察客戶使用的數字（比如說每天、每月活躍用戶、年度持續性營收、顧客流失率），並持續跟客戶線上聊天，詢問他們還需要什麼功能。這些數量化和質量化的回饋，都幫助他們持續改善產品。

同時，他們也追蹤營運成本，比如說獲取新用戶的成本。他們最關心（用戶終生營收/獲取用戶費用）這個數值。數值越高，代表生意越穩定。

看到這些數字，夜闌人靜時，Palan難免自我懷疑。究竟這些早期客戶，只是需求特殊的一小群人？還是代表潛在的一大群人？他的產品，真的可以規模化嗎？

他再次發揮驗證專長，只不過這次是驗證自己的心情。他有一個試算表，叫「創辦人情緒量表」。每天三次，他寫下自己對公司前景的直覺反應。

不量還好，一量發現自己的情緒，跟著客戶的情緒起起伏伏。直到產品的功能逐漸齊備、用戶持續成長而且回饋正面，他的「量表」才「正常」起來。

用戶提出許多新功能，比如說要為大型團隊設計新產品，這時他知道，Productboard有可能找到「Product Market Fit」。

回想驗證的過程，Palan說：「你會發現許多有趣的東西，想做許多事情。但最終你還是必須回到基本原則，那就是你在解決什麼問題？你如何解決這個問題？」

他進一步強調專注的重要：「與其做個產品，讓一大群人都不痛不癢。不如做個產品，讓一小群人愛不釋手。」

幾年下來，Productboard已經累積了6,000名忠誠的客戶。他們認為自己還沒有真正找到產品市場契合，創業者念茲在茲的「Product Market Fit」，是一個沒有終點的旅程。

參考資料：
1.Productboard’s Path to Product-MarketFit — Building a Unicorn Company with Lean Startup Principles