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GOOGLE人資長親自揭露:我們是「人才複製機」
問題出在我們的推薦制度沒做好。若跟透過網站或獵人頭公司等方式相比,推薦制度更能為 Google 找到適合人選,但即便如此,推薦人選當中最終錄取的比率還是遠低於 5%。這個現象讓 Google 人都很傷腦筋。如果推薦二十人只有不到一個人錄取,那一直推薦優秀人才有何用?更慘的是,被推薦的人飽受重重面試之苦,而推薦者也不知道朋友面試的進度。
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跨國百年企業,紛紛成立科技加速器
當百年企業前仆後繼將觸角伸向科技加速器,迪士尼、可口可樂、強生、麥當勞各有不同的訴求與做法,他們的成果與經驗如何?又能為台灣傳統產業帶來什麼樣的啟示?
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大企業如何優雅創新?PWC中國創新中心落成背後的幾點啟發
一直來,普華永道運用各種新技術來將創新融入實際,如製作快速原型以測試智慧解決方案,使用數位化設備如虛擬實境、3D 列印、客戶體驗可用性實驗室、支援物聯網功能的裝置等。不久前,普華還透過併購著名的戰略性品牌和數位解決方案公司 Fluid,進一步壯大為普華永道客戶的整體服務能力。
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「我們是公司裡最吵的team!」 隨時都在看直播、對創意與數字敏感的Live.me運營團隊
以Live.me運營來說,共有四大方向,包含數據運營、用戶運營、活動運營和社群運營。數據運營除了要監看DAU(日活躍用戶)、下載量、留存率等基本數據,還有用戶開播率、用戶平均觀看時長等核心數據。而用戶運營的性質和客服類似,從Facebook、email到App Store、Google Play上的用戶回饋都需要處理。活動運營則是指每月活動的策劃和執行。
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製造業與創客創業的融合,加速了嗎?
2013年台灣吹起創客創業風潮,三年後,我們進一步探究製造業大廠的現況,看看台廠已經找到了與創客合作的適合模式嗎?有成功的案例嗎?
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杜老爺、卡比索、點水樓、寶萊納的老闆都是他!參透南僑集團會長陳飛龍的經營心法
自1950年代以水晶肥皂在市場闖出名號,南僑始終在穩定的基礎上,不斷求新求變。1992年引進高價冰淇淋「哈根達斯」,同時開設旗艦專賣店,正式進軍餐飲業;2005年以後,陸續又在台灣開設出點水樓、潮江燕、引進上海寶萊納德國啤酒餐廳等品牌;2016年,南僑正式宣布進軍東京,還要跨入飯店業。
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除了「愛之深責之切」,老一輩企業家還能為年輕世代做點什麼?
這些戰後嬰兒潮的上位者,常常沒有意識到自己成功的時代背景。當台灣經濟起飛時,階級向上流動是相對容易的,他們卻把時代的功勞都攬在自己身上,沒有意識到他們成功取得高位後的不思長進,留下的是一個讓年輕世代普遍「更沒有機會向上流動」的惡劣環境。
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Google和美國國防部都靠她研發黑科技!Facebook神秘硬體部門Building8掌門人莉姬娜·杜根
國防老將莉姬娜•杜根,如何用「DARPA式」的管理風格,替Facebook打造一批面向未來的科技特種部隊?
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MIT骨子裡的創新,成就全球第十大經濟體
成立於1938年的萊特兄弟風洞實驗室,是MIT多元產學合作的經典代表,各種創新從二次大戰期間一直持續至今, 舉凡禽鳥、NASA下一代飛行器的研發與測試都來自這裡。而這只是MIT成百上千各種新創計畫的一個小小縮影。對於MIT來說,創新已經是深入到骨子裡的根基,也是科技公司不斷升級的跳板。
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創新帶領百年老店前進,看IBM、P&G怎麼用破壞性創新延續企業生命
首次提出「破壞性創新」一詞的美國創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen),將企業的創新分為兩類:維持性創新及破壞性創新。隨著創業環境的改變,他認為「破壞性創新」會成為企業脫穎而出的關鍵。
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放下包袱!企業如何透過新創公司的方法來創新?
企業為何無法有效創新?企業找到產品市場定位後,往往會持續做「對的事」,才能成為茁壯的企業,但只會做線性的創新,也讓企業被自己的成功綁住。然而,公司花在開發新產品的成本,其實跟投入創新的成本差不多。開放式創新和外部創新到底要怎麼做?得要建立人才、新創公司和企業的良好循環。
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「企圖心才是決定世界大小的關鍵」──從籃球場到時尚界的非洲創業故事
相比華人職場文化中對工作勤勤懇懇、不容許絲毫延遲和錯誤的態度,在這裡,迦納人約見面談事情,可以遲到整整兩小時,或是隨意改約到隔天或下禮拜。郵件往來上,當你以為發出去的郵件已石沉大海,並對它不抱希望時,回信就來了,其他像是走程序或是辦文件就更不用說了,作業速度總是挑戰人類極限!
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