創業新聞

為什麼在大企業中,「創新」總是窒礙難行?

大企業面臨創新的窘境,究竟該如何應對?聽聽創新大師Steve Blank怎麼說。

最近,我和一家大公司的首席創新長 Bob 深度交流一整天,因為一些特殊原因不方便公佈這家公司的真實名字,我不妨就叫它A公司吧。Bob總結了A公司在創新中面臨的障礙和窘境:

在我們公司,有一種害怕失敗的文化。在每個人心裡,如果一個項目做失敗了,就會對自己在這個公司的發展帶來負面影響。這就導致公司裡願意去啟動一個可能不會成功的項目的人越來越少,更糟糕的是,即使有人鼓起勇氣啟動了一個新項目,但是由於我們公司的管理架構中存在很多金融、法律、人力資源方面的障礙,迫使每個新項目都必須要和公司現有的業務財務指標、流程與程序相匹配。

這最終讓我們陷入 「分析麻痹」 的窘境中——為了確保不犯錯,每個人都小心翼翼地做事,要想落實一個新的想法項目需要得到每一個人的簽字同意,這樣一來,即使項目失敗了也不用自己擔全責。這種情況下,即使我們會去冒一些風險做一些新項目,也只是一些只能對現有產品修修補補的小項目,無法給公司帶來什麼大的創新。

公司的創辦人當初建立這家公司的時候是以「敢於冒險、快速行動」著稱的。如今,我們卻裹足不前、生活在過去的成功中。越來越多敏捷的競爭對手們開始蠶食我們的業務。我們如何才能重振公司的創新文化呢?

究竟是什麼驅動著創新?

我告訴Bob:「在一家大公司裡,‘害怕失敗’的文化抑制了速度和冒險,然而在一家新創公司,"害怕失敗"卻能驅動速度和緊迫感。」

如果我們能理解造成這種差異的根本原因,我們就可以幫助A公司打造一個能夠持續創新的系統。要想理解造成這種差異的原因,就必須從21世紀對新創公司的定義說起:

「新創公司是一個臨時組織,旨在尋找可重復和可擴展的商業模式。」

新創公司要想在資金耗盡之前找到產品與市場的契合點,他們擁有的時間和資源非常有限。因此新創公司會棄穩妥而追求速度,在這個過程中採用「足夠好的決策」,在失敗後不斷迭代和轉型,從而能不斷學習並最終找到自己的商業模式。我們再來看看大企業的定義:

「大企業是一個永久的組織,旨在執行一個可重復和可擴展的商業模式。」

這意味著,在他們的核心業務中,大企業有一系列已知的知識:

1、他們已經找到了產品與市場的契合點 (用戶需要什麼樣的產品)。

2、他們已經學習掌握了將公司產品送到用戶手中的最好的銷售分發管道。

3、他們已經找到了營收模式 (訂閱、授權、直銷等),同時也知道如何給產品定價。

4、他們你知道交付產品所需要的活動、資源、合作夥伴 (製造、知識產權、供應鏈等) 和成本,也有一整套產品開發和管理工具,確保能夠順暢地將產品發送給現有客戶手裡。

5、對於新開發的產品,他們有一整套用來強調快速獲得回報的財務指標 (預期資本回報率、投資回報率等)。

6、公司裡的每一個人都有職位頭銜和工作職責,規定他們在執行中扮演的角色。

執行與創新需要的是完全不同的工具、文化和組織。透過和Bob交流,我發現,在A這家公司,「失敗」這個詞被用來描述兩種截然不同的事件:

1、對一個已知市場上的一款已知產品的失敗執行。

2、在有很多未知因素的情況下,尋找創新的失敗。

因此,在一家大公司裡,未能達成目標(營收、產品交付、服務等)是指一個人或組織的執行工作沒能達到一個已知的成功標準。在一家大公司裡,如果在執行已知任務中遭遇了重復失敗,所面臨的懲罰要麼是被重新分配執行其它任務,要麼會被要求離開公司,即被開除。

在我與Bob和他的創新團隊成員交流中,我發現,A公司的所有創新產品項目的標準需要和現有產品項目保持一致。A公司正在用與公司現有業務的組織結構和文化中相同的流程、程序、安排調度、激勵措施去開展創新和顛覆性的產品創意。

這也就不難想象為什麼A公司會陷入創新停滯不前了窘境了。

二元組織模式——執行與創新

公司在執行的過程中,同時還需要創新,這並不是什麼新見解。過去幾十年裡,很多人已經發現,公司是需要一套二元組織模式的。不過,雖然我們知道執行和創新需要分開,但我們缺乏用來貫徹這套方法的流程、工具、文化和組織架構。

在過去幾十年,一家大企業創新計劃都是將其它大企業的組織架構作為創新模式來參考。但實際上,大公司更應該關注的是新創公司的創新模式,適應並採用它們的創新模式。

現在已經發生了很大變化。如今,大企業的創新戰略和結構將來自於效仿新創公司的速度、緊迫感、敏捷性和低成本、快速實驗。

我們現在對大企業創新的瞭解

過去5年裡,隨著公司對持續創新的需求越來越緊迫,精益創新方法論隨之出現了。精益創新方法論中的方法讓大企業也能以新創公司的速度去快速試驗。目前包括美國國家科學基金會在內的很多大企業已經採用了這套方法論,超過1000支團隊已經使用了這個流程,而它所帶來的商業化成功是自己價值的最好證明。

「但是,在一個為執行而設計的組織中運行一個精益創業項目無疑是徒勞之舉。」

在與大公司合作的過程中,我們發現,創新團隊需要她們自己的:組織架構、文化和工具(精益文化、設計思維);指標(驗證假設/排除無效假設、投資就緒水平指數);流程。

不管是執行組織還是創新組織,他們都需要知道,公司的成功依賴他們兩者間合作的默契程度。

聽到這,Bob 兩眼發光地說道:現在我終於知道為什麼我們公司的創新一直停滯不前了,主要是因為我們沒能做到這四點:

1、我們需要接受,失敗和快速奔跑都是創新文化的一部分。

2、我們需要將創新帶來的風險和執行帶來的風險區分開來。

3、在營造創新文化的過程中,我們可以充分利用現在已有的精益創新方法論,而不用重復造輪子。

4、我們需要確保,管理層不能在用執行的指標來管理和評判我們創新團隊的工作。

經驗教訓總結:

1、在一家新創公司,「害怕失敗」驅動速度和緊迫感。

2、在一家大企業中,「害怕失敗」抑制了速度和風險。

3、創新意味著在尋找商業模式中多做試驗,在這個過程中,失敗是一種常態,而不是例外。

4、創新組織的流程和指標需要和執行組織的流程和指標區分開來。

5、現在已經有一套精益創新方法論可以供大企業直接拿來使用。

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本文授權自《36氪》,作者:達達
原文:Don’t Quit Your 9–5 Job - That’s What My Buddy Says.