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走過 1000 倍成長背後最慘一年 KPI 只完成不到 20%!愛奇藝創辦人龔宇創業 18 年的思考分享

創業邦

2016年6月,愛奇藝付費會員超過了2000萬人,但你知道2011年剛開始推出會員制度時,CEO 龔宇給這部門只訂了幾十萬人的KPI,最後卻完成了不到20%。

對市場的準確預判,以及毫不動搖的堅持,讓愛奇藝在 4 年後終於等來了市場爆發的今天。

近日,龔宇作為 IDG 資本今年投資的 CEO 之一在 IDG 資本第六期私享會上,分享了創業18年來的六點思考。

面對台下超過 50 家 IDG 資本 10-300 億人民幣估值的獨角獸新創,龔宇表示, 創業者不能因為身在此山中,就看不清楚趨勢,更不能經歷挫折就不敢幹事 。省錢不會成為偉大的企業,但是也不能亂花錢,內心要對這些挫折的事情麻木一點。

以下為演講正文

今天我來分享六點創業的經驗教訓,也是過去一段時間的思考。坦白說,創業的路差不多,該躲的躲不開,但如果有一些預期,會更從容,心理承受能力更強,這可能是最大的好處。

1、前瞻:創業不能身在此山中

今天講的第一個話題就是創業一定要有的前瞻性,這個前瞻性我加上一個形容詞叫一般前瞻性。原因是身在此山中。我們從側面看產業的時候,感覺更清晰,但自己做,特別是做了一定時間的時候,遇到特別好或特別差的時候,很容易把常人可以看清楚的事看糊塗。

但旁觀者,或者說稍微聰明點的旁觀者對於很多事情就可以看得很明白。

在上一代,人與人的交流,影片肯定比文字和圖文更久遠,甚至是人與人之間交流的最終極的一種聯繫,我認為這是一個特別好的機會。2009年年底,開始籌建愛奇藝,我們認為那個時期,影片的核心價值也不是UGC,而是專業內容。但在當時,第一內容免不了盜版,第二廣告主在當時不怎麼認可,這特別頭疼。

我當時做了一個比較有 前瞻性的決策,做正版 。第一,必須是全正版的影片,每一分鐘都要買。第二就是純廣告模式,只賣品牌廣告,效果廣告不賣。

所以當時特別苦,特別狠,但後來證明這是對的。

第二個,當時絕對是網頁播放模式占主導,但可以看出移動終端市場的機會很大。2010 年 4 月份愛奇藝開站,6 月就成立一個獨立的團隊去做這個。所以這是為什麼 2010 年下半年移動影片起的時候我們排第一, 所謂的前瞻性就是幹得早、賭的對

另外,2011 年愛奇藝開始賣會員,當時訂的年度 KPI 就幾十萬人,可最後只完成了不到 20%,整個團隊垂頭喪氣。可那個時候內容是值錢的,最好的內容,例如電影票,一定有人買。可第二年也沒有完成任務,第三年還是沒有完成任務。可到了 2015 年上半年,這個市場爆發了,行動支付開始普及,這個市場迎來了真正意義的爆發性成長,中間無數的煎熬,而我們終於等到了這一年。

這樣的例子非常多。其實在很多旁觀者的眼中,這個趨勢一定存在的,但是做這個事因為挫折,因為團隊的信念,最重要是自己的信念,可能動搖了。 最好的市場很可能因為你的動搖,因為你的前瞻性不夠,最後的一個好市場被你關了。

2、預判:影片產業一定是寡頭壟斷

第二個話題講的是策略。策略跟未來這個市場平衡以後的格局有關。也是 2011 年時我們開始討論,這種影片市場,未來會是像百度、Google 一家獨大的市場,還是像開餐廳一樣的有很多餐廳共生共存?

後來我們判斷就是一個網路端,既不是一家獨大,也不是很多家共生共存。因為對市格局的判斷,所以有了後面所有的事情,策略上就一定與眾不同了。比如說很多很多家市場共存,肯定抓住自己的個性,在某一個分市場占住位置,在分市場占市場最大的佔比就夠了。如果一家獨大,做事更狠一點,大小公司,所有機會都要抓住,花更多的錢,效率更高。

我的判斷就是寡頭壟斷。結論就是 你既要很砸錢,更要使勁很拼命,但又要留下氣,不能拼完了以後,沒有喘氣的機會,一旦失敗或者受了大的挫折,很可能沒有翻身的機會,這個不行。

怎麼辦?比如說買劇,我們前多少年從來不買獨播劇,然後買完獨播劇,被別人逼的買了獨播劇,那怎麼辦呢,舉手投降。買了我就跟別人說,我買的獨播劇,誰想跟我換我全換。

這個東西就是人的一個創意,花錢花多了,以後或者說最多18個月以後,更多更好地作品真的像雨後春筍一樣的又冒了出來,你是買不乾淨的。我絕對不會把自己拼成絕對的老大,因為這樣太傷害自己了。

記得在2013年底的時候,當時我們判斷分析那一年投資回報的關係。突然找到一個窪地,這個窪地是綜藝。

為什麼?湖南台是綜藝節目最好的一個台,他2013年賣給我們每家影片網站打包價 600 萬人民幣,2013 年,我們跟正、副台長一起聊,最後達成協議我們買了五個節目,給了他們 2 億。

有人說我瘋了,從 600 萬一下漲成了 2 億獨家,為什麼?一看那個投資回報的窪地。我發現,我不拉上去,別人也會把價格拉上去,事後證明是對的。

為什麼?原來 600 萬是非獨的,2 個億是 5 款節目變成獨家的,對於獨家的價值廣告主心目中漲 30 倍、50 倍都有可能,所以我們 2014 年這 5 個節目賺了不少,對我們這個行業是很少見的,我們這個行業基本上是入不敷出的。

但是現在一部劇單集是 800 萬,單集是 1200 萬,或者一個節目是 3.5 億,或者是 5 億,這時候你拉高價格,是不負責任的,對企業不負責任,對投資者更不負責任。但是非常不幸,我們互聯網行業這種事天天在發生。

3、團隊:需要明確的企業文化

團隊是經驗之談, 剛創業時還是找一些年輕的,並不是生理年齡,而是心理年齡一定要年輕,這是其中一個標誌。

其次是要迅速建立一個明確的企業文化,這個企業文化有點虛。愛奇藝的企業文化叫 簡單想簡單做 。為什麼簡單?跟我們這個行業有關,我們這種公司,不知道其他公司,就是愛奇藝一半是工程師,好幾千人,一半是創意人。

工程師要求嚴謹,邏輯要非常縝密,1.1、1.2、但是創意的人絕對是不能這種思維方式,他們是以點代面,他們做的一個作品,下一部作品絕對不能重複,絕對是跳躍性的思維才能創造好的作品。

所以不同的頻道一開始開會特別費勁,怎麼辦?就是相互包容,心裡別悶著,同意不同意,尊重對方,所以我們就把 簡單想簡單做 作為我們企業文化,事後證明這個很早樹立的文化非常有用。

4、專注:打群架的時代要專注生態

第四個話題是專注,因為人做事情總是先加法後減法,一次投資人和我說龔宇你要專注一點。他說兩個事,第一個用戶體驗,第二個專注。後來我們累積七年做了很多事,但是想想某一個階段做的事還是非常少,我們一直很專注。

在同一時段就專注一個業務,但是不同時段,還可能不停地做加法,最好不要頻繁做轉移、轉型。專注於做好這個業務,再加跟這個業務相關的新業務,這樣比較好

但現在我們打的時候,基本都是打群架,這時候怎麼辦?就得專注一個生態。就是愛奇藝是一個互聯網時代的娛樂公司。那他的生態是什麼?上游是內容體驗,再上游是更專業的那些。還有導演、編劇等等,所以從根上的原材到製作公司這個生態要專注去研究,或者少量的投資,或者跟他們充分溝通把這個生態專注,不是簡單專注自己的企業,或者專注某一個業務,要放開了,要專注一個生態。

5、尊重:不能因為別人玻璃心就不尊重他們

第五個就是整個團隊要學會發自內心的尊重他人,特別是我們跨界的這種企業,更是如此。

當然尊重用戶,尊重員工、尊重股東是一致的。例如我們企業股東比較多,也非常有幸 IDG 成為我們的股東之一,各種類型的股東多了,負責我們這個項目的人有各種性格、不同背景的也多了。

重要是發自內心別較勁,表面上可能也發飆,但是發自內心的尊重,他們是給你錢的,根本的出發點是為你企業好,也許會有個別人,跟你對接的人有自己獨特想法,發自內心從最根上跟他們做好溝通,中間的這些困難遲早會解決的,這些都不是大事。

此外, 我更想說的是尊重產業鏈裡面所有的這些人。特別是這種不同,因為產業鏈的範圍擴大,不同行業、不同背景的人,可能跟生態都有關。 比如說我們接觸特別多的導演、編劇、演員這些人,你也得發自內心瞭解他們的訴求、尊重他們,瞭解他們的性格是什麼,在糾結、複雜,不確定性中瞭解他們的性格,不是瞭解找到辦法對付他們,而是要尊重他們,這是一個事實,你們要發自內心尊重他人,按照他們的邏輯,跟他們處事,這是特別關鍵的,不是被動的,只是找到一個策略對付他們,這種對付沒法長久,沒法樹立這個企業在行業當中的核心價值或者位置。

6、樂觀:對於疼痛和挫折不能太敏感

最後一個特別簡單,我覺得挺重要,就是陽光樂觀。但是我內心想想,對失敗,對挫折的感覺也是一樣。創業期間,遇到無數的事,後來想想自己都挺害怕的,比如說買一個節目,買一個劇,八千萬只回收了一千萬,對不起,您的錢讓我打了水漂。

但再想想, 輸了這幾千萬,也許可以節約後面兩個億,三個億,要記住這個教訓,但不能因這個教訓刺傷自己,後面就不敢幹大事了。 投資人是要賺更多的錢,並不是讓你省更多的錢。省錢不會成為偉大的企業,但也不能亂花錢,更多要找準機會砸錢,賺更多的錢,這是更重要的意義。所以有時候內心要對這些挫折的事麻木一點。

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本文授權自《創業邦》,作者:Picar