新創公司的管理是創辦人繞不過去的問題。 執行長被灌輸很多的工業化時代的管理思想，認為管理該如何去確定KPI，如何去考核，如何獎懲等。 很多是從監控的出發點去提升整體的效率。
但現在已經不是工業化時代，對於早期新創來說，要適應網路時代本身的管理才是真正先進的生產力的表現。
很多從事網路行業的人做產品時能夠從使用者邏輯想問題，很會設計產品，很會做使用者運營，到一遇到管理，總是感覺自己不行，求助傳統的管理理念。
是不是可以從第一性原理思考管理？什麼是管理？為什麼需要管理？管理的最終目標是什麼？為什麼管理不能跟做產品做社群運營一樣？既然做產品和運營可以留住你的使用者，可以讓你的使用者活躍，那為什麼公司的管理不能一樣？
在網路時代，最好的管理就是賦能，就像社群一樣，讓你的使用者能夠發揮勢、活力，從而達到管理最終的目標：通過生產力提升帶來良好業績。
網路時代的管理也一樣，讓員工綻放他們的能力，而不是事必親躬。讓公司成為真正活躍且高效的公司，成為真正有凝聚力的社群。
真正的社群型公司，公司只是一個平臺的載體。只要你有想法，然後能夠拉動相關人一起做項目。公司最終就是很多小項目組成的平臺。
現在很多公司就是你有一個產品新想法，然後大家開會討論，一開會，各種反對意見就來了，因為你的項目肯定有瑕疵，然後再考慮新的方案，開了兩個星期的會議，還在原地踏步。有很多新創公司，人沒幾個，連一個小方案都討論很長時間，反反復復，錯失大好時機。
社群型公司充分發揮所有員工的智慧，讓很多學習型小組，萬物生長一樣，混亂中綻放。
Supercell是怎麼做的？
這個時代最強的游戲開發公司之一Supercell本質上就是社群型的公司。
編者注：Supercell是《部落沖突》《皇室戰爭》等知名游戲的開發者。
他們的成功有很多原因，但作為創意企業，其中很重要的一點就是公司組織理念和文化。不僅僅是因為他們有最好的人，更重要的是他們讓公司成員能夠綻放自己的最大的能量。它採用了去中心化的分佈式的組織模式去管理。
首先，從公司結構上進行保證，公司的結構由各個獨立單元組成，員工也有決策權。
第二，管理層不是自上而下指揮的角色，而是服務角色，為公司成員提供良好的文化和工作環境。
第三，精悍團隊。團隊成員短小精悍，只需關註項目本身，不用考慮其他方面的因素，不用考慮管理層，不用考慮辦公室政治。
第四，處理好自由和責任的關系。項目開發可以自由發揮，但同時也要做出成果。沒有成果，團隊也承擔責任。
第五，專註。每個團隊保持專註一個項目。
第六，速度。產品如果要失敗，要快速失敗，學會止損。失敗的經驗教訓要在公司內部分享，讓其他團隊也能學到其中的教訓。如果失敗能學到東西，甚至可以開香檳慶祝。這就是真正的學習型組織。
還有一家公司叫hudl
他們也採用了去分佈式和中心化並存的方式來構建社群型公司。
在團隊在20人左右時，執行是很高效的，彼此熟悉，不用擔心重復和爭論的事情。但當團隊擴張到120人的時候，內部爭論、爭吵的事情越來越多，保持團隊的效率、快速執行能力、讓團隊更多把精心集中在產品上成為管理的重要目標。
公司決定從團隊自主管理和快速高效兩個方面入手調整。公司確定瞭如下幾個組織模式：小分隊（squads）、部落（tribes）、行會（chapter）、工會（guild）。
首先小分隊是最基礎的組織單元
由5-8人組成，具有完整的職能，囊括了產品經理、設計師、研發工程師、數據分析師以及測試工程師。 小分隊完全自治、可以自主開發某個具體功能，自主發布。
小分隊的人並一定在一個地方辦公，只是因為有共同的項目才協作起來的單元組織。小分隊也沒有產品負責人，所有人都需要對產品功能負責，每個人都要參與使用者調研，確定產品定義和範圍，確保產品的質量。
小分隊作戰不好的地方，就在於出現重復勞動，例如做類似的項目，寫類似的代碼，這個是在20人內的小團隊不會出現的，或者傳統垂直型組織也不會出現的。
為瞭解決這個問題，Hudl組建了特定的小分隊，這些分隊主要做內部基礎工具開發，解決具有共性的問題，類似於基礎設施的建設，摒除重復勞動。也類似於開源項目， **整個公司項目變成一個開源項目，各個小分隊都是開源項目的開發者和維護者，在基礎的產品架構和部署下，各個小分隊可以自主確定功能，不會因其他分隊而受到影響。
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小分隊可以自主選擇最好的工作模式，如有新想法快速試驗，快速迭代，快速得出結果。甚至連溝通工具都是按照各個分隊自主去選擇。
第二是部落（Tribes）
當公司超過20多個小分隊時，如果忽視協調，那麼陷入混亂是必然。Hudl的方法是根據公司產品模塊的不同，劃分了多個部落。每個部落有特定的目標。部落由多個小分隊組成。比如基礎設施部落，他們的目標在於組織小分隊開發基礎設施、內部溝通平臺，為其他小分組提供基礎支持，甚至包括商務、客服、銷售的支持。
部落更像一個獨立的公司。
部落存在的核心意義在於協調小分隊，讓小分隊能夠在一定的目標下自主運作。部落也是自主運作的，不過部落目標最終還是需要跟公司保持一致。Hudl的做法是通過一位產品總監和總經理來負責協調各部落的產品及業務發展目標。每個部落的市場拓展、銷售、客服等職能都是部落內部的產品進行服務。
這樣公司的小分隊和部落是最基本的組織單位。但獨立的小分隊和部落讓信息的流通變得相對閉塞，於是Hudl通過行會（chapter）來解決整個問題。
行會（chapter）
比如有些員工同屬多個小分隊，或者多個部落，從事類似的工作，行會可以讓這些成員可以橫向溝通、交換經驗。比如不同小分隊的測試工程師、開發工程師可以一起開會。這樣讓彼此之間的可以相互學習，一起提高。
最後是工會（guild）
工會是興趣組織，可以跨越小分隊和部落，是鬆散組織。工會的人因為某個興趣組織在一起，比如都對直播感興趣，都對體育感興趣。任何人都可以組織工會，當工會的人成熟之後，能找到有相同目標的人，慢慢可能成為一個新的業務方向，形成新的小分隊和部落。
